Digital Leadership: Häuptlinge? Wir brauchen Stürmer!

In einem Artikel im Handelsblatt wird der Mangel an CDO’s, also Chief Digital Officers, beklagt. Es fehle an „digitalen Häuptlingen“ mit Einfluss im Unternehmen, um die digitale Transformation voran zu treiben. Das mag sein. Also, dass es zu wenig „digitale Häuptlinge“ gibt. Unstrittig ist, dass digitale Prozesse und Innovationen in Deutschland viel zu wenig vorangetrieben werden. Aber das Einsetzen einflussreicher Häuptlinge ist für das Gelingen viel zu kurz gedacht.

Wer schon einmal eine Führungskraft für „Digitales“ in einem Unternehmen erlebt hat, weiß, was in deren Verantwortungsbereich liegt: nämlich alles. Zumindest alles, was auch nur im Entferntesten mit „Digital“ zu tun hat. Selbst, wenn darunter eine schlagkräftige Struktur aufgehängt ist, ist der Effekt meist eher das Gegenteil vom Gewollten. Denn die Verantwortung bleibt in dieser Abteilung, von der aus sie mühevoll auf die übrigen Abteilungen des Unternehmens übertragen werden muss. Oft gelingt das nicht, da eine Abteilung damit zum einen schon mit der Menge der Verantwortlichkeiten überfordert ist. Zum anderen ist sie gezwungen, anderen Unternehmensbereichen in die Suppe zu spucken. Wenn es dann doch gelingt, hat der Erfolg wiederum zur Folge, dass mindestens die Hälfte der Digital-Abteilung wieder geschlossen wird. Effizient geht anders.

Der Impuls kommt von oben – ganz oben

Digitalisierung muss auf eine ganz andere Art Einzug in große Unternehmen halten. Dabei gibt es zunächst zwei Strömungen: eine von oben und eine von unten. Von oben – und zwar ganz oben, dort, wo die Verantwortung für die wirtschaftliche Prosperität und damit auch Innovationskraft eines Unternehmens liegt – muss der Impuls kommen. Schon in der zweiten Führungsebene geht es in den meisten Konzernen um das Sichern von Macht, Pfründen und Bestandsschutz. Hier werden Prozesse von den Akteuren also nur noch dann aktiv vorangetrieben, wenn sie direkt Einfluss auf den eigenen Erfolg haben. Diesen möglichen Erfolg sicherzustellen, indem Innovation und Digitalisierung als Erfolgsziele definiert werden, ist Aufgabe des Vorstandes. Dazu zählt auch das Zurverfügungstellen der entsprechenden Ressourcen, darin hat der vorhin zitierte Handelsblatt-Artikel absolut Recht.

Evolution entsteht von unten

Die andere Stoßrichtung kommt von unten, und zwar nahezu evolutionär. Naturgemäß werden Menschen nachrücken, die mit dem Internet groß geworden sind, die Digital Natives. Nun sind das auch nicht alles hoch innovative Leute, aber die Mechanismen des Internets sind ihnen zutiefst vertraut. Sie wissen, wie Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität (VOPA-Prinzipien) funktionieren, oft, ohne sich dessen bewusst zu sein. Diese Mitarbeiter erwarten entsprechende Strukturen und Prozesse in ihrem Unternehmen und gehen, wenn sie sie nicht vorfinden.

Alle Branchen und alle Abteilungen sind direkt betroffen

Die eigentliche Arbeit findet dazwischen statt, im Mittel-Management. Und zwar in ausnahmslos allen Unternehmensbereichen. Digitalisierung findet in jeder Branche, in jedem Unternehmen und dort in jeder Abteilung statt. Falls es einen Chief Digital Officer oder einen vergleichbaren Positionsinhaber gibt, hat dieser dabei eine steuernde Funktion. Stefanie Waehlert, Digitalchefin von der TUI, will daher „alle 4.500 TUI-Beschäftigten“ mit auf die Reise nehmen und so das Kerngeschäft mit dem Digitalgeschäft verzahnen, so der Artikel im Handelsblatt. Ein nachvollziehbares Ziel. Allerdings nur ein Etappenziel. Am Ende muss bei jedem Digitalisierungsprozess stehen, dass es gar keine Unterscheidung mehr zwischen Kern- und Digitalgeschäft gibt.

Rollen und Verantwortlichkeiten unternehmensweit definieren

Dabei gibt es ganz konkrete Kriterien, deren systematisch-agile Umsetzung zu einer erfolgreichen Digitalisierung führen. Neben der Wichtigkeit, die die oberste Unternehmensleitung dem Thema beimisst und entsprechende Ressourcen bereitstellt, ist das zum Beispiel die Definition expliziter Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse in den jeweiligen Abteilungen. Dabei ist es wichtig, sich zunächst auf die zu konzentrieren, die ohnehin offen für Veränderungen im Allgemeinen und Digitalisierung im Besonderen sind. Das sind die Stürmer, die für den schnellen Schuss aufs Tor – nämlich kurzfristige Erfolge – sorgen können. Achtung: Die gibt es in jeder Abteilung eines größeren Unternehmens und es wäre fatal, sie nicht von Anfang an einzubinden. Co-Creation-Formate wie BarCamps oder FedExDays stellen dies beispielsweise sicher. Hier werden für Veränderungsthemen Mitarbeiter aus allen Hierarchiestufen und Abteilungsbereichen eingeladen. Aber auch die defensiven Mittelfeldspieler, Außen- und Innenverteidiger und Torwarte werden benötigt. Wichtig ist, dass von Anfang an klar ist, wer welche Verantwortung hat und damit, wer womit im Digitalisierungsprozess erfolgreich sein kann.

Konkrete Meilensteile aufstellen

Außerdem muss allen im Unternehmen klar sein, wohin die Reise geht und was die konkreten Meilensteine sind. Digitalisierung ist ein extrem breit aufgestelltes Thema und wird noch immer oft mit IT gleich gesetzt. In unserem übergreifenden Beitrag über die acht Dimensionen der digitalen Transformation ist das schon einmal beschrieben worden: „Digitalisierung ist (…) die Basis der Entstehung neuer Prozesse, Geschäftsfelder, Produkte, Werthaltungen, Modelle und Produktionswege (…) Und das zwingt Unternehmen zu Veränderungen auf allen Ebenen: einer Transformation. Eine Transformation (…) erfordert die Entwicklung eines neuen Businessmodells, basierend auf einer Vision für die Zukunft. Oder anders ausgedrückt: „When a snake sheds its skin it changes; when a caterpillar becomes a butterfly, it transforms.“ (…) Das schönste CRM Tool nützt Ihnen nichts, wenn die Mitarbeiter im Kundenservice nicht das entsprechenden Mindset für digitale Kundenorientierung mitbringen. Das muss ihnen vermittelt werden, und zwar von Ihren Führungskräften.“ Nur, wenn alle Abteilungen eine Roadmap haben, an deren Verfolgung sie ihre spezifischen Erfolge messen können, kann ein so umfangreicher Transformationsprozess gesteuert werden.

Know-how von außen, Umsetzung von innen

Vielen Unternehmen stellt sich die Frage, wie viel sie dabei von innen und wie viel von außen steuern (lassen) sollen. Das ist in der Tat sehr unterschiedlich und hängt stark von den internen Ressourcen eines Unternehmens ab. Aber nicht nur davon. Es geht meist nicht um Geld oder die Fülle von Funktionen. Wie in jedem Transformationsprozess geht es auch bei der Digitalisierung zunächst um den Abbau von Ressentiments und die Vermittlung eines Nutzens für den einzelnen. Und um Kommunikation. Ein E-Mail an „All Staff“ vom Vorstand mit dem Vermerk, man werde nun endlich digitaler agieren und hoffe auf die Mitarbeit aller, reicht da nicht aus. Um eine einerseits begeisternde und andererseits wertfreie regelmäßige Kommunikation sicherzustellen, ist der Input von außen unabdingbar. Und auch, um die Digitalstrategie an bisherige Strategien anzupassen, ohne sie denen unterzuordnen, hilft der Impuls von außen. Als optimal hat sich nach unserer Erfahrung herausgestellt, dass der Veränderungsprozess über sämtliche Kommunikationskanäle unter Einbeziehung aller Bereiche von „oben“ initiiert und dann mit einem internen Hauptverantwortlichen und externer Beratung geplant wird. Dann wird an ein Steering Committee übergeben, intern umgesetzt und kontinuierlich extern begleitet. So sind ein Transfer von Spezialisten und ein Lernen aus dem Unternehmen heraus gleichermaßen gewährleistet.

Interesse? Informieren Sie sich über unsere digitale Changebegleitung, Anja Hahn hilft Ihnen gern!