Schauen Sie lieber auf Bosch und Otto: Warum Axel Springer kein gutes Beispiel für digitale Transformation ist

Ob im Mittelstand, bei Konzernen oder in Gesprächen mit der Politik: Stets kommen wir sehr schnell auf das Thema Digitale Transformation. Das gilt auch für meine Workshops. Von den Teilnehmern und Gesprächspartnern höre ich dann immer wieder das gleiche Erfolgsbeispiel aus Deutschland: Axel Springer.

Die meisten erzählen die Geschichte wie folgt: Verlagshaus erkennt, dass das alte Geschäftsmodell mit gedruckten Zeitungen und Kleinanzeigen nicht mehr lange gut geht, und leitet aus eigener Kraft den Wandel ein. Man transformiert sich innerhalb weniger Jahre in das größte digitale Medienhaus Europas, das sogar in den USA längst ein ernstzunehmender Player ist.

Es liegt dabei in der Natur der Sache, dass sich das Top-Management von Springer selbst als ein Paradebeispiel für gelungene digitale Transformation sieht.

Das sehe ich anders. Warum ich das anders sehe und hingegen den Wandel von Industrie- bzw. Handelsriesen wie Bosch und Otto sehr wohl für einen gelungenen Best Practice halte, habe ich in einem Gastbeitrag für die Absatzwirtschaft aufgeschrieben. Für alle, die sich noch mehr für das Thema und Strategie hinter der Bosch-Transformation interessieren, sei noch einmal mein Buch Management by Internet empfohlen.

Hier der wichtigste Auszug aus dem Gastbeitrag:

Grundsätzlich gibt es für Unternehmen zwei Möglichkeiten, sich dem digitalen Wandel anzupassen. Entweder löst man die Herausforderung über eine Portfolio-Bereinigung. Heißt: Man stößt die Teile eines Konzerns ab, die nicht mehr zu dem geplanten neuaufgestellten Unternehmen passen. Oder aber ein Betrieb versucht sich aus sich selbst heraus zu wandeln – also zu transformieren. Betrachtet man nur die Zahlen, so ist der Wandel vom traditionellen Druck- und Verlagshaus, dessen wirtschaftliches Rückgrat für viele Jahrzehnte millionenfach verkaufte Zeitungen und Zeitschriften wie Bild oder Hörzu sowie das Geschäft mit gedruckten Kleinanzeigen waren, zum Medienhaus eine starke Erfolgsgeschichte. Im Jahr 2010 lag der Konzernumsatz bei knapp 2,9 Milliarden Euro. Der Mediendienst MEEDIA analysierte damals: „Springer-Vorstandschef Mathias Döpfner setzt darum auf eine Doppel-Strategie: Die Profitabilität des sinkenden Kerngeschäfts wird immer weiter verbessert und optimiert. Gleichzeitig wird massiv in internationales und digitales Geschäft investiert. Bisher zahlt sich diese Strategie mehr als aus. Das Digitalgeschäft macht jetzt schon einen Umsatzanteil von fast 25 Prozent.“

Strategie geht auf

Der Konzern hat längst einen gänzlich anderen Digitalisierungslevel erreicht. In der aktuellsten Bilanz der ersten neun Monate heißt es, dass der Umsatz mittlerweile zu 69 Prozent aus digitalen Geschäftsfeldern erzielt wird. Der Jahres-Umsatz der Berliner liegt mittlerweile gar bei über 3,5 Milliarden Euro. Man erkennt genau, was Axel Springer strategisch getan hat und noch immer tut: Sie optimieren und kaufen zu. Das ist stimmig und schlau, aber eben keine Transformation. Denn betrachtet man den Wandel bei Springer aus der Sicht der Angestellten, zeigt sich, dass die Berliner oftmals die Mitarbeiter nicht mitgenommen haben. In den Redaktionen, im Vertrieb und an vielen anderen Stellen waren sie kein Teil des Wandels, sie wurden ersetzt. Das Management um den CEO Mathias Döpfner transformierte den Verlag nicht, indem es ihn wandelte, sondern indem es extern zukaufte. Springer übernahm Stepstone und Immobilien-Portale, BusinessInsider und eMarketer. Übrigens mit großer finanzieller Hilfe einer Investmentgesellschaft. Gleichzeitig baut man seit Jahren Personal in den alten Geschäftsbereichen ab. In den klassischen Verlagsbereichen arbeiten heute wenige Springer-Beschäftigte. Das ist so, als wenn Mercedes-Benz Tesla mit Hilfe einer Heuschrecke übernimmt und zeitgleich anfängt, seine alten Fabriken abzureißen und die Mitarbeiter zu entlassen.

Mit Abstrichen stellt sich diese Strategie in einigen Redaktionen wie der Bild oder auch der Welt etwas anders da. Zwar gaben sich die Medienmarken durchaus große Mühe alle Redakteure mitzunehmen und fit für die digitale Zukunft zu machen. Aber auch bei den Print-Flaggschiffen mussten viele ältere Kollegen in den vergangenen Jahren gehen. Für mittelständische Unternehmen, vor allem jene, die auch noch im Familienbesitz sind, ist dieses Vorgehen meist keine Option. In diesen Familienunternehmen spielen Nachhaltigkeit und lange Betriebszugehörigkeit noch eine andere Rolle – natürlich oft auch aus der Not heraus, weil sich durch ländliche Lagen kaum alternative Arbeitsplätze bzw. Mitarbeiter anbieten.

Klarer Fokus auf die Selbstorganisation bei Bosch

Wenn man auf der Suche nach einer deutschen Erfolgsgeschichte für digitale Transformation ist, empfehle ich tatsächlich eher, den Blick auf Unternehmen wie Otto oder Bosch zu richten. Diese Firmen zeigen seit Jahren, wie man mit intelligenten internen Programmen die Belegschaft davon überzeugen kann, aktiv am Wandel eines Traditionsunternehmens mitzuarbeiten und eher organisch durch digitale Innovationen zu wachsen. Bei einem solchen Vorgehen kommt den Führungskräften eine besondere Verantwortung zu. Sie müssen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter nicht einfach nur als Unternehmensbewohner gesehen werden, sondern tatsächlich die Chance haben, am Unternehmen und seiner Entwicklung aktiv mitzuwirken und sich so selbst auch fit für die digitale Zukunft zu machen. Bei Bosch wurde beispielsweise ein klarer Fokus auf die Selbstorganisation gelegt. „Wo immer es sinnvoll erscheint, organisieren sich Team selbst und nehmen im Kollektiv die Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Arbeit wahr“, heißt es hierzu in den Bosch Social Business Principles, einer Art Regelbuch für die digitale Transformation beim Tech-Konzern aus dem schwäbischen Gerlingen. Grundsätzlich erinnert das Vorgehen von Bosch an die positive Fehlerkultur von Netflix – jenem Unternehmen, das die Mitarbeiter in seinen Leitlinien regelrecht dazu animiert, „clevere Risiken einzugehen“.

Eine Transformation zu einer modernen Unternehmenskultur muss so gestaltet sein, dass sie allen Mitarbeitern genügend Raum für Vernetzung lässt, dass sie Offenheit und Transparenz vorlebt und allen Angestellten erlaubt zu partizipieren (VOPA-Modell). Solche Ansätze finden sich bei Springer nur teilweise. Auch deshalb taugt der Wandel des Verlagshauses nur bedingt als Vorbild für die meisten Familienunternehmen. Diese müssen die Transformation noch immer aus eigener Kraft schaffen.