KNF wurde 1946 in Freiburg im Breisgau gegründet und begann 1962 Membranpumpen zu entwickeln, herzustellen und zu vertreiben. Das auch heute noch unabhängige Familienunternehmen entwickelte sich seitdem rasch weiter und setzte mit seinen wegweisenden Anwendungen und der Erschließung neuer Märkte Maßstäbe in der Pumpentechnologie. Ende der 60er Jahre begann das Unternehmen mit der Gründung einer Tochterfirma in Frankreich auch internationale Präsenz aufzubauen. Heute umfasst die KNF Gruppe weltweit über 700 Mitarbeiter, 16 Tochterunternehmen und fünf Produktionsstätte. Mit einem umfangreichen Produktangebot anwendungsspezifischer Pumpen und Systeme ist KNF seit Jahrzehnten Technologieführer. Unzählige Kunden – von der Raumfahrt bis zur Formel 1 – vertrauen auf KNF als globalen, organisch wachsenden Lieferanten langlebiger und zuverlässiger Produkte.

Martin Becker ist seit 32 Jahren im Unternehmen KNF tätig und übernahm im Jahr 2000 als alleiniger Geschäftsführer die Leitung der Firma von seinem Vater. Er ist verheiratet und hat 4 Kinder, von denen eins bereits in der Firma arbeitet.

Martin, welche Chancen, aber auch Herausforderungen siehst du für mittelständische Unternehmen wie KNF in der heutigen Zeit?

Wir haben das Privileg in einer Zeit zu leben, in der sich Technologie in großen Schritten voran entwickelt. In der Vergangenheit waren wir aus gutem Grund vorsichtig damit, Informationen nach außen zu geben, aber auch ins Unternehmen zu lassen. Wir hatten und haben einen Wettbewerbsvorteil durch unser Know-how. Der Druck, den wir durch die Digitalisierung, durch Tech-Startups und neue Technologien wie 3D-Druck spüren, hat bei uns ein Umdenken ausgelöst. Wir müssen unsere Entwicklungszeiten verkürzen, die Probleme unserer Kunden noch besser verstehen und die Customer Experience an die Erwartungen gerade der jungen Generationen von Ingenieuren anpassen.

Die große Herausforderung besteht für uns darin, dabei die richtige Balance zu finden. Wie weit können wir uns öffnen, ohne unseren Know-how-Vorsprung zu gefährden? Welche Technologien und Trends sind wirklich relevant für unsere Kunden? Welche Formen der digitalen Zusammenarbeit führen bei einer dezentralen Organisation wie der unseren zu mehr Effizienz?

Wie siehst du deine Rolle als CEO in der Digitalen Transformation?

Ich habe bisher keine Studie gelesen, die zu dem Ergebnis kam, dass die Digitale Transformation Bottom-up stattfindet. Change fängt immer von oben an. Und da habe ich dann als CEO nach oben gesehen und da war niemand mehr. Also musste es wohl bei mir anfangen.

Ich bin in meinen 50ern, das heißt, ich habe viele Routinen und Vorgehensweisen verinnerlicht, welche die letzten 32 Jahre meinen Arbeitsalltag bestimmt haben. Seitdem ich mich mit der digitalen Welt befasse, habe ich angefangen diese Dinge neu zu denken.

Schwierig ist dabei vor allem mit Disziplin dabei zu bleiben und nicht in alte Muster zurückzufallen. Natürlich sind die alten Arbeitsweisen noch eine ganze Weile effizienter, weil man einfach unglaublich viel Routine darin hat. Aber wenn man dem Neuen wirklich die nötige Zeit einräumt und neue Routinen entwickelt, merkt man wie viel einfacher und effizienter der eigene Arbeitsalltag wird.

Du warst gerade im Silicon Valley – welche Eindrücke hast du mitgenommen?

Besonders das Mindset hat mich schon beeindruckt. Wir denken oft in kleinen Iterationen. Wie steigern wir die Effizienz unserer Motoren um 3 % oder wie können wir einen Prozess um 10 % beschleunigen? Das ist nicht der Anspruch im Silicon Valley. Bei Google z. B. geht es um den Faktor 10, nicht um 10%. Dieses Mindset möchte ich auch bei uns verankern. Wir brauchen natürlich weiterhin inkrementelle Innovationen. Wir werden weiterhin unsere Produkte optimieren und neue Varianten entwickeln. Aber wir müssen auch an das Morgen und Übermorgen denken. Wie können wir auch als Industrieunternehmen 5- oder 10mal so gut werden wie wir heute sind? Schaffen wir das nur aus eigener Kraft oder brauchen wir viel mehr Austausch, Kooperationen und gemeinsame Entwicklungsleistungen, auch mit unseren Lieferanten und Kunden? „Open up and think bigger“ war für mich eine sehr wichtige Erkenntnis.

Das geht natürlich nicht von heute auf morgen. Wir müssen unseren Mitarbeitern den Rücken stärken und auch Fehlschläge zulassen. Wir brauchen den Mut ein Projekt auch frühzeitig scheitern zu lassen und schnell zu analysieren, um aus den Fehlern schneller zu lernen.

Man könnte sagen, dass das Silicon Valley wenig mit einem mittelständischen Maschinenbauer zu tun hat. Wie stehst du dazu?

Auf den ersten Blick stimmt das. Viele Firmen dort bauen ihr Geschäft auf Softwarelösungen auf, haben also keine physischen Produkte. Aber es geht mir auch gar nicht darum, KNF zu einer Softwarefirma umzubauen. Ich schaue viel mehr darauf, was diese Firmen erfolgreich macht, warum ihre Produkte weltweit im Einsatz sind. Diese Muster lassen sich dann auch auf einen Mittelständler wie uns übertragen. Für mich sind das im Wesentlichen zwei Erfolgsfaktoren: Das ist erstens die radikale Kundenorientierung. Die Haltung bei Google: „Der Kunde ist nie das Problem. Das Problem liegt immer bei uns bzw. unseren Produkten“. Wir müssen Lösungen finden, dass jeder in unserer Zielgruppe mit unseren Produkten zufrieden ist. Und der zweite Faktor schließt sich direkt an den ersten an. Wir müssen lernen in Use Cases zu denken. Als Ingenieur- und Produkt-orientierte Firma haben wir in der Vergangenheit viel in Forschung und Entwicklung investiert, um dann in einigen Fällen später zu merken, dass unsere Lösung vielleicht nicht das wichtigste Problem des Kunden löst. Effizienter ist es, einen Use Case zu beschreiben und dann die Lösung dafür zu entwickeln, vor allem auch in kurzen Iterationen mit schnellen Prototypen.

 

Wie sich KNF den Herausforderung durch die Digitalisierung stellt und sie als Chance nutzt lesen Sie im zweiten Teil unseres Interviews mit Martin Becker, dem CEO von KNF.