Der Weg ist das Ziel: Leitbildentwicklung als Transformations-Prozess

Die digitale Transformation bringt zahlreiche neue Player in fast allen Branchen und krempelt ganze Märkte um. Der Wettbewerb verschärft sich und Kundenerwartungen steigen. Führungsgrundsätze werden in Frage gestellt und Führungskräfte müssen unter unsicheren Bedingungen Orientierung für ihr Unternehmen und ihre Mitarbeiter bieten. Kurz gesagt: Es herrscht starker Veränderungsdruck und leicht geht die Orientierung verloren.

In diesem Kontext möchten viele Organisationen ihr Profil schärfen. Nach außen möchten sie sich von der Konkurrenz abgrenzen und stärker Positionieren. Nach innen möchten sie den Teamspirit stärken und die Mitarbeiter hinter sich wissen. Nichts eignet sich hierfür besser, als ein klar formuliertes und deutlich kommuniziertes Leitbild – egal ob für die gesamte Organisation, einen wichtigen Bereich oder ein Team.

Der Weg zum Leitbild

Es geht bei der Leitbildentwicklung nicht darum, plakativ einen einprägsamen Werbeslogan zu kreieren, sondern darum, durch Reflexion und Diskussion Konsens zu erarbeiten. Wofür steht die Organisation wirklich? Wo möchte sie in Zukunft stehen? Wonach richtet sich das Handeln der Führung und Mitarbeiter? Was ist der gemeinsame Antrieb?

Bildnachweis: Claudia Schmitz

Das Ziel ist ein Leitbild und der Weg dorthin ein echter Change-Prozess. Es braucht eine Ist-Aufnahme der Unternehmenskultur, die Diskussion verschiedener Perspektiven und einen gut moderierten und partizipatorischen Prozess bei der Erarbeitung und Verabschiedung von Werten, Leitsätzen und eines finalen Leitbilds.

Was heißt das in der Praxis? Hier ein Beispiel: Im Zuge der digitalen Transformation möchten Unternehmen sich auf ihrem Markt behaupten, ihre Geschäftsmodelle digitalisieren und den Team-Spirit stärken. Geschäftsführung, Bereichsleiter und Mitarbeiter wünschen sich Orientierung. Um den Leitbildprozess auf eine solide Grundlage zu stellen, führen wir im Unternehmen Befragungen und Interviews durch und erarbeiten in Workshops (OpenSpaces oder FedExDays) die Werte für die das Unternehmen steht, Beziehungsweise für die es stehen möchte. Zentrale Themen hierbei sind Veränderung in der Strategie, den Prozessen und der Führung. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Geschäftsführung formulierten Leitsätze, die wir immer wieder neu sortierten und priorisierten. Die Struktur unseres Arbeitsprozesses orientiert sich in jeder Phase an den Prinzipien der Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität. Unser Ziel: ein Leitbild, das von allen getragen und unterstützt wird – sodass es in Zukunft fester Bestandteil der Unternehmenskultur sein kann.

Der VOPA-Leitbildprozess

V – Vernetzung erfordert ein entsprechendes Mindset. Es braucht Führungskräfte, die sich zum Wandel bekennen und den Change wollen und vorantreiben. Aber es sind nicht nur die Führungskräfte, die den Wandel letztendlich treiben, es sind die Menschen an den Schnittstellen, die täglich auf Kollegen treffen. Vernetzung geschieht in einem solchen Prozess sowohl zwischen den verschiedenen Ebenen, als auch zwischen Abteilungen. Denn letztlich geht es darum, ein Leitbild zu entwickeln, dass von allen gleichermaßen anerkannt und gelebt wird. Die Teammitglieder treffen sich jenseits des Arbeitsalltages und diskutieren auf einer Werte-Ebene. Die Vernetzung innerhalb des Unternehmens erzeugt Motivation und Commitment, aber auch die Erwartung, dass sich etwas ändert. Und genau das braucht es für eine gelungene Transformation.

O – Offenheit ist auf dem Weg zu einem Leitbild unabdingbar. Nur wenn man offen und ehrlich über unterschiedliche Perspektiven spricht, entsteht ein echter Dialog. In unserem VOPA-Leitbildprozess findet sich auch Raum, um Probleme zu thematisieren oder Kritik am Ist-Zustand zu üben. Um Offenheit in der Unternehmenskultur zu verankern, ist es unabdingbar, dass die Geschäftsführung für Ideen und Vorschläge ihrer Mitarbeiter offen ist. An vielen Praxisbeispielen sehen wir, dass der Wille und die Offenheit der Geschäftsführung die Grundlage für den gesamten Prozess bilden.

P – Partizipation schaffen wir durch die starke Einbindung aller Mitarbeiter. In unserem VOPA-Prozess tragen alle Ebenen im Rahmen von Workshops zum Erfolg bei, denn nicht nur die Geschäftsführung, sondern das gesamte Team entscheidet über Werte, Leitsätze und Leitbild. Der Prozess verläuft parallel top-down und bottum-up. Wir spiegeln der Geschäftsführung die Ergebnisse der Mitarbeiter und umgekehrt – bringen somit verschiedene Sichtweisen zusammen und sorgen für hohes Engagement.

A – Agilität: Ein Change-Prozess verläuft nicht immer nach Plan. So fördert der Prozess manchmal Dinge zutage, die nicht so gut laufen. Wenn es bereits Probleme gibt, die z.B. auf Seiten der Mitarbeiter Unmut verursachen, dann gilt es, den Prozess agil zu steuern und zu managen. Ein gesunder Change-Prozess räumt auch Steine aus dem Weg, damit das Unternehmen wachsen kann. Er erfordert agiles Projektmanagement, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

Sie möchten mehr über unseren VOPA-Leitbildprozess erfahren? Dann melden Sie sich gerne bei uns.