Hochmotiviert aber ohne Kompass: Was Teams jetzt von Führung brauchen

Montagmorgen, Townhall. Auf der letzten Folie steht in großen Buchstaben „Transformation 2027“. Die Geschäftsführung spricht von Effizienz, KI und neuen Strukturen. Alle nicken. Eine halbe Stunde später, an der Kaffeemaschine, fragt eine Kollegin leise: „Und was heißt das jetzt konkret für uns?“ So richtig weiß es niemand. Auch nicht die Teamleiterin, die daneben steht.

Diese Szene ist frei erfunden – aber vermutlich nicht aus der Luft gegriffen und vielen von Euch so oder ähnliche bekannt. Eine aktuelle Studie zeigt, dass sie gerade ziemlich typisch für die deutsche Arbeitswelt ist.

Anfang Oktober hat PwC die deutschen Ergebnisse der Studie „Workforce Hopes and Fears 2026“ veröffentlicht, für die 1.685 Beschäftigte in Deutschland befragt wurden. Die Überschrift der zugehörigen Pressemitteilung bringt das Ergebnis auf drei Worte: loyal, hochmotiviert, orientierungslos. Mich hat vor allem das dritte Wort nicht mehr losgelassen.

Die gute Nachricht zuerst: Die Menschen wollen

Fangen wir mit dem an, was Mut macht. 65 Prozent der Beschäftigten sind mit ihrem Job zufrieden, rund neun von zehn fühlen sich sicher in ihrer Position, und 60 Prozent halten einen Arbeitgeberwechsel in den nächsten zwölf Monaten für unwahrscheinlich. Und dann diese Zahl: 72 Prozent sind bereit, mehr zu leisten, als von ihnen erwartet wird.

Das ist bemerkenswert. Gerade in einer Zeit, in der 60 Prozent die gestiegenen Lebenshaltungskosten als Belastung nennen und viele Unternehmen sparen, umbauen oder Stellen abbauen. Die Bereitschaft ist da. Die Energie ist da. Die Frage ist nur: Wohin soll sie fließen?

Das Problem beginnt nicht an der Basis

Genau hier wird es unbequem. 39 Prozent der Beschäftigten fällt der Umgang mit Veränderungen in ihrer Rolle schwer. 32 Prozent sagen, dass sie die Gründe für diese Veränderungen nicht verstehen. Und weniger als die Hälfte (47 Prozent) blickt nach den jüngsten Veränderungen optimistisch auf die Zukunft ihrer Organisation. Man könnte jetzt reflexhaft sagen: Dann muss eben besser kommuniziert werden. Mehr Townhalls, mehr Intranet-Artikel, ein schickes Erklärvideo. Doch die Studie liefert eine Zahl, die diese Lösung ziemlich alt aussehen lässt: Nahezu die Hälfte der befragten Top-Führungskräfte (46 Prozent) gibt an, die Gründe für die aktuelle Transformation selbst nicht gut genug zu verstehen.

Petra Raspels, Chief People Officer bei PwC Deutschland, spricht von einer „Erklärungslücke, die sich von ganz oben durch alle Hierarchieebenen zieht“. Ich finde das eine erstaunlich ehrliche Diagnose. Denn wer selbst nicht weiß, warum etwas passiert, kann es auch nicht überzeugend erklären. Er kann es nur weitergeben. Und weitergeben ist nicht dasselbe wie Orientierung geben.

Beim Thema KI zeigt sich ein ähnliches Bild. In einer aktuellen Gartner-Befragung unter Personalvorständen gaben 78 Prozent an, dass es unter ihren Führungskräften keine gemeinsame Vorstellung davon gibt, wo KI den größten Wert schafft. Wenn schon im Führungsteam unterschiedliche Bilder in den Köpfen existieren, ist es wenig überraschend, dass in den Teams Unsicherheit entsteht.

Orientierung heißt nicht, alle Antworten zu haben

Ich glaube, hier liegt ein weit verbreitetes Missverständnis. Viele Führungskräfte warten mit der Kommunikation, bis sie ein fertiges Bild haben. Bis die neue Struktur steht, die KI-Strategie verabschiedet ist, die Budgets klar sind. Das ist verständlich. Niemand möchte etwas ankündigen, das sich zwei Wochen später wieder ändert.

Aber in Zeiten, in denen sich Technologie, Märkte und Geschäftsmodelle gleichzeitig verändern, kommt dieses fertige Bild vielleicht nie. Und das Schweigen dazwischen füllt sich schnell: mit Gerüchten, Sorgen und eigenen Interpretationen.

Orientierung entsteht deshalb nicht durch Gewissheit, sondern durch Ehrlichkeit. Ein Satz wie „Das wissen wir noch nicht – aber so gehen wir vor, um es herauszufinden“ schafft oft mehr Vertrauen als eine perfekt polierte Strategie-Folie. Er zeigt, dass sich Führung mit denselben Fragen beschäftigt wie das Team. Und er lädt dazu ein, gemeinsam an Antworten zu arbeiten.

Wie viel dabei an den direkten Führungskräften hängt, zeigt auch der aktuelle Charter AI Pulse aus den USA: Von den 14 Faktoren, die am stärksten mit einem positiven KI-Nutzen für Beschäftigte zusammenhängen, betreffen elf das Verhalten von Vorgesetzten. Gleichzeitig klafft eine Lücke zwischen dem, was Führungskräfte nach eigener Aussage tun, und dem, was ihre Teams davon wahrnehmen. Gut gemeint ist eben noch nicht gut angekommen.

Was wir belohnen, bekommen wir

Ein weiterer Befund der PwC-Studie hat mich nachdenklich gemacht. Gefragt, was in ihrem Unternehmen wirklich geschätzt wird, nennen die Beschäftigten vor allem fachliche Qualitäten (41 Prozent) sowie Fehlervermeidung und Risikominimierung (27 Prozent). Der effektive Einsatz neuer Technologien wie KI landet mit 9 Prozent am Ende der Liste.

Das passt nicht zusammen. Auf der Bühne sprechen wir von Transformation, Experimentierfreude und KI-Potenzialen. Im Alltag belohnen wir, wer keine Fehler macht. Hinzu kommt: Nur noch 40 Prozent der Beschäftigten haben Zugang zu Lern- und Entwicklungsressourcen, im Vorjahr waren es noch 55 Prozent. Und während 79 Prozent der Top-Führungskräfte KI nutzen, sind es bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung gerade einmal 33 Prozent.

Wer Veränderung erwartet, aber Absicherung belohnt und gleichzeitig beim Lernen spart, sendet widersprüchliche Signale. Und Menschen orientieren sich am Ende nicht an dem, was gesagt wird. Sondern an dem, was passiert.

Fünf Dinge, die Führungskräfte jetzt tun können

Die gute Nachricht: Orientierung lässt sich gestalten. Nicht mit einer großen Kampagne, sondern mit vielen kleinen, konsequenten Schritten. Aus unserer Arbeit mit Führungsteams sind das fünf Ansatzpunkte, die besonders viel bewirken:

• Erst selbst verstehen, dann erklären: Bevor eine Transformation in die Organisation getragen wird, braucht das Führungsteam ein gemeinsames Bild. Warum verändern wir uns? Was soll danach besser sein? Und woran merken wir das?
• Übersetzen statt weiterleiten: Eine Strategie wird erst greifbar, wenn klar ist, was sie für dieses Team, diese Rolle und diese Woche bedeutet. Diese Übersetzungsarbeit ist der Kern von Führung – und lässt sich nicht an die Kommunikationsabteilung delegieren.
• Unsicherheit offen benennen: Was ist schon entschieden? Was ist noch offen? Und wann gibt es mehr Klarheit? Diese einfache Dreiteilung nimmt Spekulationen den Raum und zeigt, dass niemand im Dunkeln gelassen wird.
• Lernen ermöglichen, nicht nur anbieten: Eine Lizenz und ein E-Learning reichen nicht. Menschen brauchen Zeit, konkrete Anwendungsfälle und das spürbare Signal, dass Ausprobieren erwünscht ist – auch wenn dabei mal etwas schiefgeht.
• Nachfragen statt annehmen: Ob Orientierung ankommt, zeigt sich nicht im Townhall-Applaus, sondern im Gespräch. Kurze, regelmäßige Check-ins („Was ist für Dich gerade unklar?“) machen die Wahrnehmungslücke sichtbar, bevor sie zum Vertrauensproblem wird.

Loyalität ist ein Vertrauensvorschuss

Die hohe Loyalität und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten in Deutschland ist ein echter Wettbewerbsvorteil. Aber sie ist kein Dauerzustand. Sie ist ein Vorschuss – und Vorschüsse wollen irgendwann eingelöst werden. Wenn Menschen bereit sind, die Extrameile zu gehen, wollen sie wissen, wohin der Weg führt. Sie erwarten keine perfekte Landkarte. Aber sie erwarten, dass jemand die Richtung kennt, ehrlich über Umwege spricht und sie unterwegs nicht allein lässt.

Genau hier setzt unsere Arbeit an: Im Executive Sparring unterstützen wir Führungskräfte dabei, ihr eigenes Bild der Transformation zu schärfen. In Leadership-Programmen und Learning Journeys geht es darum, Veränderung verständlich zu machen und Teams wirksam mitzunehmen. Und in der Kultur- und Mindsetentwicklung arbeiten wir daran, dass Lernen, Experimentieren und Vertrauen nicht nur im Leitbild stehen, sondern im Alltag gelebt werden. Ganz im Sinne von VOPA: Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität – auf der Basis von Vertrauen und mit dem Menschen im Mittelpunkt.

Vielleicht lohnt sich deshalb vor der nächsten Townhall eine einfache Frage im Führungsteam: Könnten wir alle in zwei Sätzen erklären, warum wir uns gerade verändern – und zwar so, dass es auch am nächsten Tag an der Kaffeemaschine noch Sinn ergibt?

Lust bekommen auf die Themen künstliche Intelligenz (KI), Digital Leadership, digitale Transformation und agile Organisationsentwicklung? Dann freuen wir uns auf Eure Kontaktaufnahme.