Was, wenn Ihr größtes KI-Problem gar kein KI-Problem ist?

„Das Angebot ist in drei Minuten erstellt. Die Freigabe braucht trotzdem drei Wochen.“

So zugespitzt dieses Beispiel klingen mag: Es zeigt, warum sich der Nutzen von KI erst im gesamten Arbeitsablauf entscheidet. Stellen wir uns ein Vertriebsteam vor, das Angebote mithilfe von KI in wenigen Minuten vorbereitet. Doch bevor ein Angebot den Kunden erreicht, müssen drei Personen zustimmen. Die Spielräume bei Preisen sind unklar, Informationen aus der Produktion fehlen und bei Sonderwünschen entscheidet die Geschäftsführung. Die gewonnene Zeit geht zwischen Rückfragen, Wartezeiten und Freigaben wieder verloren.

Vielleicht kennen Sie ähnliche Situationen aus Ihrem Unternehmen. Dann lohnt sich die Frage: Was muss sich in unserer Organisation verändern, damit wir die Möglichkeiten von KI tatsächlich nutzen können?

Für uns beginnt die Antwort beim Zusammenspiel von Führung, Strategie, Prozessen und Zusammenarbeit. Wer trägt die Verantwortung für das Ergebnis? Hat diese Person die nötigen Informationen? Und darf sie die Entscheidungen treffen, die sie dafür treffen muss? Wenn diese Voraussetzungen zusammenpassen, kann aus einem schneller erstellten Angebot auch eine schnellere, verbindliche Antwort an den Kunden werden – also letztendlich ein spürbar besseres Ergebnis für alle Beteiligten.

KI kann einzelne Aufgaben beschleunigen. Damit daraus echter Fortschritt entsteht, brauchen Menschen jedoch auch klare Verantwortung und Handlungsspielräume, die sie im Alltag nutzen können.

Zusammenhänge erkennen

Mit unserem doubleYUU-Transformationsrad betrachten wir acht Handlungsfelder, die für die Entwicklung in den meisten Organisationen zusammengehören. Gerade bei der KI-Transformation hilft dieser Blick, über den einzelnen Anwendungsfall hinauszudenken.

Am Beispiel unseres Vertriebsteams wird deutlich, welche Fragen die einzelnen Felder eröffnen:

1. Digital Leadership: Wer darf entscheiden, wenn KI ein Angebot vorbereitet? Wer prüft das Ergebnis und übernimmt Verantwortung? Führung klärt, welche Entscheidungen KI oder Mitarbeitende eigenständig treffen können, welche Leitplanken gelten und wann eine Rücksprache erforderlich ist. So entstehen Handlungsspielräume, die im Alltag mit KI genutzt werden können. Und: Mit welchen Kompetenzen sollte Führung trainiert werden?

2. Digital Strategy: Was wollen wir mit dem KI-Einsatz erreichen? Wo sind unsere größten Potentiale? Wo droht der Wettbewerb? Eine klare Zielsetzung hilft, die richtigen Anwendungsfälle auszuwählen und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu beurteilen.

3. Customer Relationships: Was verbessert sich für unsere Kunden tatsächlich? Vielleicht zählt für sie vor allem eine verbindliche Antwort am selben Tag. Wer Kundenbedürfnisse versteht, kann KI dort einsetzen, wo sie einen spürbaren Unterschied macht. Wie Amazon sagt: Working backwards.

4. Products & Services: Können wir mit KI Angebote entwickeln, die besser zu individuellen Anforderungen passen? Oder zusätzliche Services ermöglichen? Hier geht es darum, die neuen Möglichkeiten in Leistungen zu übersetzen, für die Kunden sich entscheiden.

5. Digital Process: Wo bleibt das Angebot auf seinem Weg durch die Organisation liegen? Wir schauen auf den gesamten Ablauf: von der Anfrage über Kalkulation und Freigabe bis zur Antwort. Dabei klären wir auch, wer den Prozess als Ganzes verantwortet und an welchen Stellen Entscheidungen nötig sind. So können wir Freigaben und Übergaben gezielt verbessern, damit der Zeitgewinn beim Kunden ankommt.

6. Social Collaboration: Haben Vertrieb, Produktion und Geschäftsführung Zugriff auf dieselben relevanten Informationen – oder die gleichen KI-Modelle und Daten? Gute Zusammenarbeit – auch mit KI – braucht verlässliche Vereinbarungen über Abteilungsgrenzen hinweg. Sie geben den Beteiligten die Sicherheit, innerhalb ihres Handlungsspielraums selbstständig zu handeln.

7. Digital Mindset: Was brauchen Mitarbeitende, um KI auszuprobieren, Ergebnisse kritisch zu hinterfragen und Erfahrungen zu teilen? Offenheit wächst dort, wo Menschen mitgestalten dürfen, Fragen willkommen sind und Lernen zum Arbeitsalltag gehört. Geht es um Geschwindigkeit und Kundennutzen oder um den eigenen Arbeitsplatz? Wie nehmen wir Ängste?

8. Transformation Management: Wie setzen wir die Veränderungen konkret um? Dafür braucht es klare Verantwortlichkeiten, machbare Schritte und Kriterien für den Erfolg. Gemeinsam prüfen wir, was funktioniert, passen Vorgehensweisen an und verankern die neue Praxis im Alltag. Welche Gruppen im Unternehmen führen wir zu Lern-Communities zusammen? Wie wird KI Budget und die KI Rendite allokiert?

Der Wert des Transformationsrades liegt darin, diese acht Perspektiven miteinander zu verbinden. Eine strategische Entscheidung wirkt bis in Prozesse, Zusammenarbeit und Führungsaufgaben hinein. Damit im Alltag Wirkung entfaltet wird, müssen Verantwortung, Informationen und Entscheidungsbefugnisse zusammenpassen: Wer für ein Ergebnis verantwortlich ist, braucht auch das Wissen und den Handlungsspielraum, es zu erreichen.

Für unser beispielhaftes Vertriebsteam könnte das bedeuten: Standardangebote werden innerhalb vereinbarter Preis- und Qualitätsgrenzen eigenständig freigegeben. Für Sonderfälle ist klar, wer entscheidet und welche Informationen dafür gebraucht werden. So wird aus einem schneller erstellten Angebot auch eine schnellere Antwort an den Kunden.

Wir müssen nicht überall gleichzeitig anfangen. Aber wir sollten erkennen, welche Veränderungen voneinander abhängen – und wo der nächste Schritt die größte Wirkung entfalten kann. Bei allen Fragen nach Abläufen und Zuständigkeiten dürfen wir eines nicht übersehen: Veränderung berührt auch das Selbstverständnis der Menschen, die sie umsetzen. Deshalb gehören ihre Perspektiven von Anfang an dazu.

Wenn KI einen Teil meiner bisherigen Aufgaben übernimmt, entstehen persönliche Fragen: Wo wird meine Erfahrung künftig gebraucht? Wofür bin ich verantwortlich? Kann ich mich auf die Ergebnisse verlassen? Diese Fragen brauchen Raum. Führung kann Orientierung schaffen, indem sie Ziele verständlich macht, Entscheidungsräume klärt und gemeinsames Lernen ermöglicht. Dazu gehört auch, Unsicherheit anzusprechen, bevor sie zum Hindernis wird.

Ein gemeinsames Bild des künftigen Prozesses kann dabei helfen. Ebenso wie der offene Austausch darüber, welche Aufgaben Menschen und KI jeweils übernehmen sollen. Weiterbildung wird dann wirksam, wenn Mitarbeitende das Gelernte unmittelbar anwenden können und dafür Zeit und Rückhalt bekommen.

Wie kann man also am besten anfangen?

Das doubleYUU-Transformationsrad hilft, diese wichtigen Potentiale einzuordnen und die nächsten Schritte im Zusammenhang zu betrachten. Und genau dabei begleiten wir Sie: die entscheidenden Zusammenhänge erkennen, Prioritäten setzen und Veränderung gemeinsam im Alltag wirksam machen.

Lust bekommen auf die Themen künstliche Intelligenz (KI), Digital Leadership, digitale Transformation und agile Organisationsentwicklung? Dann freuen wir uns auf Eure Kontaktaufnahme.