Mit beiden Händen in die Innovation: Ambidextrie als ideales Führungsmodell

Wer erinnert sich? Bis in die 1980er Jahre noch wurden Linkshänder zu Rechtshändern umerzogen. Selten gab es damals Schüler, die beidhändig schreiben konnten. Die Fähigkeit, sich flexibel auf neue Umstände einstellen zu können und Fähigkeiten zu vernetzen, war einfach nicht gefordert. Dennoch wurde bereits 1976 der Begriff der Ambidextrie für Wirtschaftsorganisationen durch Duncan erstmals verwendet. Denn auch in den frühen 80er Jahren standen Unternehmen vor dem Problem, ihre Geschäfte ausbauen und sich gleichzeitig weiter entwickeln zu müssen. Heute, im Rahmen der Digitalen Transformation und der enormen Innovationsgeschwindigkeit, erfährt die Ambidextrie eine Renaissance und neue Bedeutung für die Führung von Unternehmen und bewegt viele unserer Kunden wie Deutsche Telekom, Bosch und andere. Ganz salopp formuliert: Die Ambidextrie ist der neue heiße Sch… der betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie.

Ambi-was?

Wie so oft kommt ein Modell, das im Management Anwendung findet, ursprünglich aus dem medizinischen Kontext. Ambidextrie (lateinisch: ambo – beide; dexter – rechts) heißt wörtlich übersetzt Beidhändigkeit, also die Fähigkeit, beide Hände völlig gleichwertig einzusetzen. Entsprechend bedeutet Ambidextrie für das Management von Unternehmen, bestehende Modelle zu optimieren (Exploitation) und gleichzeitig zu forschen (Exploration). So haben es O’Reilly und Tushman definiert. Nur durch Ambidextrie kann ein Unternehmen langfristig agil und anpassungsfähig sein in seinem Dilemma zwischen dem Ausbau seines Kerngeschäfts und dem Umgang mit Innovationen. Die Digitale Transformation zwingt Organisationen geradezu täglich, sich mit diesem Dilemma auseinanderzusetzen. Wie gelingt der Spagat zwischen Flexibilität, Entdecken, Neuem und der Verfeinerung von Stabilität und Effizienz? Was bedeutet das für die Führung von Unternehmen? Hier liefert die Ambidextrie ein zeitgemäßes Modell im Rahmen des Digital Leaderships. Oder anders: Führung sollte man nicht aus den – beiden – Händen geben!

Zwischen Top-Down und Interaktivität

Ich möchte anknüpfen an mein Führungsprinzip VOPA. Es steht für Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität. VOPA bedeutet, eine intelligente und organisierte Erweiterung von einer hierarchischen Organisation und damit auch hierarchischer Führung auf eine vernetzte Umgebung zu begleiten. Klingt das bekannt? Nichts anderes will eigentlich die Ambidextrie. Einerseits muss die Führungskraft, sagen wir mit ihrer rechten Hand eher klassisch Top-Down-Entscheidungen durchsetzen, um die Stabilität und Effizienz des Unternehmens zu sichern und auszubauen.

Andererseits hat die linke Hand der Führungskraft die Aufgabe, schnelle, vernetzte und selbstorganisierte Einheiten zu motivieren und zu „enablen“. Als Leader bin ich dabei nur noch derjenige, der Innovationen mit lockerer Hand fließen lässt.

In allen Organisationen, die ich kennengelernt habe, sind beide Welten vorhanden. Nur, wie managt man Stabilität und Effizienz auf der einen Seite sowie Unsicherheit und Innovationen auf der anderen Seite? Um im körperlichen Bild zu bleiben: was tun, damit man nicht in Schieflage kommt, weil die eine Hand zu schwer wird?

Warum auf einmal die Rechte weiß was die Linke tut

Kern des Modells der Ambidextrie ist doch der Gedanke, dass alles in einem organisatorischen Körper bleibt. Ich kann nicht einfach meine Hand fremdvergeben. Wir müssen dieses Bild wirklich verstehen. Wie können Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit managen, wenn sie Innolabs und spezielle Start-ups ausgründen ohne die Anschlussfähigkeit sicherzustellen? Es entsteht oft auch Neid, dass die linke Hand viel mehr Freiheiten hat und mehr Wertschätzung bekommt als die rechte. Sie haben das Thema dann schlichtweg nicht mehr in ihrer Hand. Es bleibt dann nur das Verharren im Stabilen, Traditionellen – ein Zusammenspiel mit der linken Hand ist kaum mehr möglich, weil die Welten zu unterschiedlich sind und nicht miteinander harmonieren.

Ambidextrie kann aus meiner Sicht als zeitgemäßes Modell des Digital Leadership nur funktionieren, wenn Unternehmen, wenn die Führungskräfte den Kern ihrer Aufgabe, nämlich das Managen mit beiden Händen nicht outsourct. Wenn Unternehmen in die Zukunft schauen und sich neben ihren erfolgreichen Kerngeschäften fragen, wie sie intensiv an innovativen Geschäftsfeldern arbeiten, dann agieren sie beidhändig. Wenn sie ihre Mitarbeiter ambidextrisch führen – einerseits mit klaren Vorgaben, andererseits mit flexiblen Motivationsumfeldern – dann weiß die rechte Hand, was die Linke tut. Es geht nicht darum, eine allwissende Führungskraft zu sein. Ich muss in der Lage sein, meine beiden Hände je nach Erfordernis einsetzen zu können. Wenn wir digitales Neuland betreten, dann sind zahlreiche Disziplinen vonnöten. Top-Down-Ansagen sind hier meist fehl am Platz. Die linke Hand beruht darauf, dass Führung agile Zusammenarbeit und schnelle Kommunikation ermöglicht. Und die rechte Hand muss entsprechend eingesetzt werden, um das klassische Betätigungsfeld des Unternehmens weiter zu optimieren. Erst wenn das richtige Organisationsmodell im passenden Kontext gewählt und eingesetzt wird, ist die beidhändige Führung erreicht.

Mehr dazu bei unserer neugegründeten d-cademy und unseren Seminaren zu Digital Leadership. Ein Teil dieses Artikels erschien in der letzten Ausgabe der CIO. Dort bin ich im Expertennetzwerk künftig regelmäßig zu lesen. Schauen Sie doch bei Gelegenheit vorbei.

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