//E2.0-Treiber sterben aus Teil 2: Frust und Überforderung in der digitalen Transformation?

E2.0-Treiber sterben aus Teil 2: Frust und Überforderung in der digitalen Transformation?

Facebook ScreenshotWie am Donnerstag berichtet, suchen sich eine Reihe von Enterprise 2.0- und Social Business-Experten in den Vereinigten Staaten und auch in Deutschland neue Aufgaben. Ist das ein gutes Zeichen oder ein Alarmsignal? Dieses Thema beschäftigt auch Cordelia Krooß, Gewinnerin des LIDA- Awards, Expertin für Change Management bei BASF und eine der treibenden Kräfte hinter connect.BASF, dem Social Intranet des Unternehmens.

Auf Facebook hat sie mit der Frage, ob Frustration der Hintergrund für die Jobwechsel sei, eine interessante Diskussion angestoßen.

Dass der Wandel seine Zeit – und vielleicht auch zu viel Zeit – braucht, vermutet Harald Schirmer von Conti. „Kultur ist keine Software“ schreibt er – soll heißen: Den Gedanken, dass „Social Business“-Projekte rein technischer Natur sind und die entsprechenden Änderungen wie eine Software, in Unternehmen aufgespielt und direkt genutzt werden kann, hält er für falsch. Es sei vielmehr eine Änderung in der gesamten Unternehmenskultur notwendig. Und die kann dauern. Länger als Pioniere, die, so gibt Mitdiskutant Jamil Quaj zu bedenken, ständig nach neuen spannenden Herausforderungen suchen, warten.

„Over the past months I heard from a scarily high number of E20 pioneers that they pondered quitting their jobs“, verrät dann auch Cordelia Krooß. Der Zusammenhalt innerhalb der Community der Veränderer hilft ihr zufolge zwar vielen, sich zu motivieren. Das allein aber reiche nicht aus.

Meiner Erfahrung nach ist das Einführen von Social Business in vielen Unternehmen ein stark persönlich geprägtes Thema. Häufig ist es nicht die Hauptaufgabe eines Mitarbeiters, die vernetze Zusammenarbeit voran zu bringen und aus dem Unternehmen eine „Enterprise 2.0“ zu machen, sondern ist vielmehr eine persönliche „Mission“.  Sie wird aus Überzeugung neben der eigentlichen Arbeit verfolgt.

Problematisch und frustrierend kann das werden, wenn die Organisation den Wandel nicht von oben unterstützt. Das Umdenken in den Köpfen nicht läuft wie geplant. Wenn der Pionier, angetrieben von seiner Überzeugung, soviel mehr an Energie für seine „Mission“ einsetzt, dass weniger davon für seine eigentliche Arbeit übrig bleibt. Wenn nun die eigentliche Arbeit darunter leidet und in beiden Bereichen Erfolgserlebnisse ausbleiben, kann dies zu einem Teufelskreis werden. Die Frustration wird größer. Kann im schlimmsten Fall zum Burn Out führen.

Oder eben dazu, dass jemand lieber geht und dort weiter arbeitet, wo seine Themen eher auf Resonanz stoßen. „I guess that we as doers don’t want to mold in boring silo struggles, when the world is turning“, schreibt Andreas H. Bock, einer der Initiatoren des Supportkanals @Telekom_hilft.

Ähnlich ging es auch Dirk Hellmuth, der nach erfolgreicher Transformation eines kleinen Unternehmens in eine Enterprise 2.0. die positiven Effekte nicht mehr missen wollte: „ein Beweggrund für den Schritt in die Selbständigkeit ist mitunter auch, die Arbeitsformen, von denen man überzeugt ist, frei gestalten und leben zu können.

Was hier helfen würde? Entscheider, die das Thema verstehen und antreiben und die Pioniere nicht im Regen stehen lassen. Digital Leadership ist ein Kernthema für diese Veränderungsprozesse – dies jedenfalls ist eine Erkenntnis, die ich aus dieser Diskussion mitnehme.

Unabhängig von der Diskussion auf Facebook hat Björn Negelmann meine Ausgangsfrage nach einem möglichen Aussterben von Enterprise 2.0 Treibern aufgegriffen und um weitere Expertenmeinungen ergänzt. So ist Luis Suarez davon überzeugt, dass „People who have done social business have become assimilated. They are not chasing the spirit of trying to change the business anymore but only support the adoption of social technologies within the company.”

Ist dies schon der Anfang vom Ende? Negelmann sieht auch Lichtblicke und gibt folgenden Ausblick in die Zukunft: “Social Enterprise 2013/14″ is the twilight of the over-hyped social business story but the dawn of the management (r)evolution.

Wie sind Ihre Erfahrungen hier? Welches sind aus Ihrer Sicht die Hauptgründe für eine Frustration bei der Wandlung zu einem Social Business mit vernetzter Zusammenarbeit? Und was sollte getan werden, um dem vorzubeugen? Ich bin gespannt auf Vorschläge!

Beim nächsten Mal bekommen Sie an dieser Stelle Tipps, wie Enterprise 2.0-Treiber Frust vermeiden können, damit sie nicht entnervt das Handtuch werfen.

Von |2017-01-13T15:28:27+00:00September 2nd, 2013|Blog|6 Kommentare

Über den Autor:

Willms Buhse
Dr. Willms Buhse ist Experte für Digital Leadership, Gründer und CEO von doubleYUU, einer Managementberatung spezialisiert auf die Digitale Transformation.

6 Kommentare

  1. Name *Uwe Hauck 3. September 2013 at 12:47 - Reply

    Es ist leider so, wie in dem Artikel beschrieben. Social Business wird meist von Idealisten neben der eigenen „normalen“ Arbeit vorangetrieben, weil es ja keinen direkten ROI gibt und dann wird von oben zwar grünes Licht gegeben aber meist mit dem Gedanken: „Da kaufen wir jetzt was und dann klappt das schon“. Das bis zum Vorstand oder besser noch vom Vorstand aus ein Kulturwandel von statten gehen muss inklusive weniger Prozesse, weniger Hierarchien, mehr Eigenverantwortung, Vermischung von Freizeit und Beruf, das wird dann weder gesehen noch akzeptiert. Und damit sind dann die meisten Projekte a priori zum Scheitern verurteilt…
    Ein Weg kann sein, gar nicht erst mit Social Business zu beginnen, bevor nicht die Hierarchien stark verflacht wurden, Entscheidungswege verkürzt oder ganz abgeschafft und die zeitorientierte Arbeitsumwelt in eine ergebnisorientierte umgewandelt wurde. Denn obwohl überall behauptet wird, es zähle das Ergebnis, werden die Angestellten doch meist immer noch an der anwesenden Zeit gemessen. Und vor allem ist es wichtig, Prozesse zu hinterfragen und zu reduzieren, anstelle mit Social Business wie mit einem neuen Prozess umzugehen. Ein Faktor für gelungenes Social Business ist es, so viele Prozesse wie möglich abzuschaffen und durch direkte Kommunikation zu ersetzen.

  2. Willms Buhse 4. September 2013 at 14:03 - Reply

    Vielen Dank. Genauso sehen wir das auch. Enterprise 2.0 darf nicht zum Selbstzweck eingeführt werden, sondern muss sich an Businessproblemen orientieren. Kommunikationsstrukturen nur um des Veränderns willen zu verändern wird nicht die erhofften Benefits bringen, ganz im Gegenteil.

  3. Peter Geißler 5. September 2013 at 10:18 - Reply

    Ich stimme Ihnen zu, dass ein Vorhaben – die vernetzte Zusammenarbeit in Unternehmen durch Social Media Werkzeuge zu verändern – immer dann ein komplexes Projekt ist, wenn bestehende Organisationskulturen nicht kompatibel sind. Es ist immer dann schwierig wenn wir glauben, es würden sich Prinzipien aus dem Web 2.0 völlig automatisch im Unternehmenskontext entfalten. Ein rein auf Technologie zugeschnittene Einführung von Social Business Werkeugen, gepaart mit Standardschulungen, wird schon wegen der Nutzungsoffenheit der Technologien scheitern. Das frustiert die Mitarbeiter, die Sponsoren und zuletzt die Enterprise 2.0-Verantwortlichen. Auch ein zu Allgemeines, auf Plattitüden basierendes Verständnis, wie Offenheit, Transparenz, etc. reicht nicht aus, Mitarbeiter von der Sinnhaftigkeit des Wandels zum Social Business zu überzeugen.

    Aus meiner Erfahrung kommt es in der Tat darauf an, authentische Enterprise 2.0 Enthusiasten im Projekt und auf der Mitarbeiter-/Anwenderebene zu haben, die ein möglichst breites Verständnis im Zusammenspiel von Technologie, Veränderungen von Arbeitsweisen und Führungsprinzipien mitbringen. Zusätzlich braucht es modulare Trainingsformate, die einzelne Schwerpunkte in den Werkzeugen so transportieren, dass der Anwender einer Lösung eine konkrete Vorstellung bekommt, wie er mit diesen sich selbst oder seinen Arbeitsalltag besser organisieren kann. Und Führungskräfte sind bei dieser Transformationen selbst in einer besonderen, wenn nicht entscheidenden Rolle. Nicht nur das sie selbst maßgeblich die bisherige Unternehmenskultur geprägt haben, sie sind es auch, die sich als Anwender von Social Business Werkzeugen nach dem Mehrwert fragen und wo für sie die konkreten Erleichterungen zu finden sind. Und sie sind es, die Wissen darüber benötigen, was auf sie ab morgen zu kommt, wenn Teams selbstorganisiert Lösungen in Netzwerken erarbeiten, die von Führungskräften und deren Informationen weniger abhängig sind als noch zuvor. Wie gehe ich als Führungskraft damit um, und was erwarten meine Mitabrieter von mir als Digital Leader?

    Wenn wir zu diesen kulturellen, sozialen, organisatorischen und technologischen Veränderungen Anworten in diesen Projekten geben, dann dürfte sich der Nutzen, wie bspw. ergebnisorientiertes Arbeiten, effiziente Lösungsfindung, Verkürzung der allgemeinen Durchlaufzeit bei Abstimmungen in der Zusammenarbeit einstellen.

  4. Willms Buhse 5. September 2013 at 12:33 - Reply

    Vielen Dank für Ihre ausführliche Rückmeldung. Es freut mich immer, wenn unsere Erfahrungen und Ansätze auch andernorts Anklang finden. Genau die von Ihnen beschriebene, entscheidende Rolle der Führungskräfte, der Digital Leader, im Transformationsprozess ist ein Hauptansatzpunkt in unserer Arbeit. Auch in der Tatsache, dass Technologie allein nicht ausreicht, und nur im Zusammenspiel mit einer veränderten Unternehmensstruktur und -kultur ihre Wirkung entfalten kann, bin ich bei Ihnen. Unser Ziel ist es, genau dies in den Unternehmen zum fruchten zu bringen: durch pragmatische Lösungen schnell Fortschritte zu erzielen, dadurch Mut zu machen und damit den Schlüssel zum Erfolg zu übergeben.

  5. Johanna Ahrens 6. September 2013 at 10:34 - Reply

    Wir stellen immer wieder fest, dass die Ziele unserer Kunden zu hoch gesteckt und zu generisch gehalten sind.
    Aus meiner Sicht macht ein Social Business Projekt nur dann Sinn, wenn wir neben dem klar definierten ( und durch die Führungsebene getriebenen) Business Case vor allem die persönlichen Mehrwerte der einzelnen Mitarbeiter adressieren- mit konkreten und (oft kleinschrittigen!) Use Cases.

    Social Business Software ist keine eierlegende Wollmilchsau. Und nein, es geht nicht um die Technologie- sondern um die Möglichkeiten (und Lösungen!) die sie für die Zusammenarbeit bieten.
    Jeder Vertriebsmann, der noch immer darauf aus ist dem Kunden „sein tolles Produkt vorzustellen“, hat den Ansatz verfehlt. Die Frage sollte immer heißen: „Zeigen Sie mir ihr Problem, wir entwickeln eine Lösung (unter zu Hilfe Name des Tools x/y). „

  6. Willms Buhse 9. September 2013 at 9:38 - Reply

    Danke für die Einschätzung. Die Use-Case-basierte Einführung ist auch unserer Erfahrung nach der Weg zum Erfolg. Nur wenn die einzelnen Mitarbeiter persönliche Mehrwerte durch das Zusammenspiel von Technologie und veränderten Formen der Zusammenarbeit für sich erkennen, werden sie ihren Beitrag zur erfolgreichen Transformation leisten.

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