E2.0-Treiber sterben aus Teil 2: Frust und Überforderung in der digitalen Transformation?

Es ist leider so, wie in dem Artikel beschrieben. Social Business wird meist von Idealisten neben der eigenen „normalen“ Arbeit vorangetrieben, weil es ja keinen direkten ROI gibt und dann wird von oben zwar grünes Licht gegeben aber meist mit dem Gedanken: „Da kaufen wir jetzt was und dann klappt das schon“. Das bis zum Vorstand oder besser noch vom Vorstand aus ein Kulturwandel von statten gehen muss inklusive weniger Prozesse, weniger Hierarchien, mehr Eigenverantwortung, Vermischung von Freizeit und Beruf, das wird dann weder gesehen noch akzeptiert. Und damit sind dann die meisten Projekte a priori zum Scheitern verurteilt…
Ein Weg kann sein, gar nicht erst mit Social Business zu beginnen, bevor nicht die Hierarchien stark verflacht wurden, Entscheidungswege verkürzt oder ganz abgeschafft und die zeitorientierte Arbeitsumwelt in eine ergebnisorientierte umgewandelt wurde. Denn obwohl überall behauptet wird, es zähle das Ergebnis, werden die Angestellten doch meist immer noch an der anwesenden Zeit gemessen. Und vor allem ist es wichtig, Prozesse zu hinterfragen und zu reduzieren, anstelle mit Social Business wie mit einem neuen Prozess umzugehen. Ein Faktor für gelungenes Social Business ist es, so viele Prozesse wie möglich abzuschaffen und durch direkte Kommunikation zu ersetzen.

Ich stimme Ihnen zu, dass ein Vorhaben – die vernetzte Zusammenarbeit in Unternehmen durch Social Media Werkzeuge zu verändern – immer dann ein komplexes Projekt ist, wenn bestehende Organisationskulturen nicht kompatibel sind. Es ist immer dann schwierig wenn wir glauben, es würden sich Prinzipien aus dem Web 2.0 völlig automatisch im Unternehmenskontext entfalten. Ein rein auf Technologie zugeschnittene Einführung von Social Business Werkeugen, gepaart mit Standardschulungen, wird schon wegen der Nutzungsoffenheit der Technologien scheitern. Das frustiert die Mitarbeiter, die Sponsoren und zuletzt die Enterprise 2.0-Verantwortlichen. Auch ein zu Allgemeines, auf Plattitüden basierendes Verständnis, wie Offenheit, Transparenz, etc. reicht nicht aus, Mitarbeiter von der Sinnhaftigkeit des Wandels zum Social Business zu überzeugen.

Aus meiner Erfahrung kommt es in der Tat darauf an, authentische Enterprise 2.0 Enthusiasten im Projekt und auf der Mitarbeiter-/Anwenderebene zu haben, die ein möglichst breites Verständnis im Zusammenspiel von Technologie, Veränderungen von Arbeitsweisen und Führungsprinzipien mitbringen. Zusätzlich braucht es modulare Trainingsformate, die einzelne Schwerpunkte in den Werkzeugen so transportieren, dass der Anwender einer Lösung eine konkrete Vorstellung bekommt, wie er mit diesen sich selbst oder seinen Arbeitsalltag besser organisieren kann. Und Führungskräfte sind bei dieser Transformationen selbst in einer besonderen, wenn nicht entscheidenden Rolle. Nicht nur das sie selbst maßgeblich die bisherige Unternehmenskultur geprägt haben, sie sind es auch, die sich als Anwender von Social Business Werkzeugen nach dem Mehrwert fragen und wo für sie die konkreten Erleichterungen zu finden sind. Und sie sind es, die Wissen darüber benötigen, was auf sie ab morgen zu kommt, wenn Teams selbstorganisiert Lösungen in Netzwerken erarbeiten, die von Führungskräften und deren Informationen weniger abhängig sind als noch zuvor. Wie gehe ich als Führungskraft damit um, und was erwarten meine Mitabrieter von mir als Digital Leader?

Wenn wir zu diesen kulturellen, sozialen, organisatorischen und technologischen Veränderungen Anworten in diesen Projekten geben, dann dürfte sich der Nutzen, wie bspw. ergebnisorientiertes Arbeiten, effiziente Lösungsfindung, Verkürzung der allgemeinen Durchlaufzeit bei Abstimmungen in der Zusammenarbeit einstellen.

Wir stellen immer wieder fest, dass die Ziele unserer Kunden zu hoch gesteckt und zu generisch gehalten sind.
Aus meiner Sicht macht ein Social Business Projekt nur dann Sinn, wenn wir neben dem klar definierten ( und durch die Führungsebene getriebenen) Business Case vor allem die persönlichen Mehrwerte der einzelnen Mitarbeiter adressieren- mit konkreten und (oft kleinschrittigen!) Use Cases.

Social Business Software ist keine eierlegende Wollmilchsau. Und nein, es geht nicht um die Technologie- sondern um die Möglichkeiten (und Lösungen!) die sie für die Zusammenarbeit bieten.
Jeder Vertriebsmann, der noch immer darauf aus ist dem Kunden „sein tolles Produkt vorzustellen“, hat den Ansatz verfehlt. Die Frage sollte immer heißen: „Zeigen Sie mir ihr Problem, wir entwickeln eine Lösung (unter zu Hilfe Name des Tools x/y). „