Gary Hamel: Vom Internet in den Büroalltag

Die Generation Facebook drängt ins Büro und sie hat auch ihre Tools dabei. Dazu hat  Gary Hamel zwölf spannende Thesen aufgestellt, in denen er den klassischen Büroalltag den Strukturen des Web 2.0 gegenüberstellt. Gary Hamel hat ja in seinem Wirken bisher viel gesagt, und noch mehr Thesen in die Welt geschleudert. Doch diese, die er auch im Wall Street Journal veröffentlichte, sind so einleuchtend und wahr, dass ich sie gar nicht Thesen, sondern Prämissen nennen würde. Sie sind derart logisch, es ist verwunderlich, warum man nicht bei jeder Beschäftigung mit der Materie über sie stolpert und sie nicht schon in jedem Basisbuch vorkommen.

Und hier kommen sie: 1. Alle Ideen konkurrieren auf der gleichen Basis.

2. Beiträge zählen mehr als Zeugnisse.

3. Hierarchien sind natürlich und nicht vorgegeben.

4. Führer dienen statt zu walten.

5. Aufgaben werden ausgesucht und nicht zugeteilt.

6. Gruppen sind selbstbestimmend und –organisierend.

7. Ressourcen werden angezogen und nicht gesammelt.

8. Mächtig wird man, wenn man Wissen teilt statt es zu horten.

9. Meinungen vermischen sich und Entscheidungen werden durch die Gruppe überprüft.

10. Nutzer haben bei den meisten Entscheidungen ein Veto-Recht.

11. Intrinsische Belohnung zählt am meisten.

12. Hacker sind Helden.

Drei davon habe ich mir herausgepickt, weil sie für Unternehmen und deren Zukunft bzw. Gegenwart besonders relevant sind.

Da wäre zum Beispiel Gary Hamels erste Aussage. Alle Ideen haben durch das Web dieselben Bedingungen und dieselben Chancen haben: Egal ob Manager oder Fließbandarbeiter, im Netz darf jeder seine Meinung kundtun. Und hat diese Substanz, ist sie innovativ und bringt sie Vorteile, dann kann die Crowd dafür Sorgen, dass sie ihre Wirkung entfaltet.

Ist sie schlecht, wird sie ignoriert und verliert sich in den Tiefen der Datenmenge. In Unternehmen übertragen heißt das, dass nicht mehr alleine die Führungskräfte alles einsam im Alleingang entscheiden können. Sie müssen sich rechtfertigen, sie müssen erklären warum und wieso sie wie handeln. Finden die Mitarbeiter das nicht überzeugend so steht das Thema noch einmal zur Diskussion.

Nun kann man sich fragen was die Vorteile sind, wenn sich Manager auf darauf einlassen. Eigentlich geht es um die Basis: Nicht jeder kann alles wissen, und Führungskräfte, die oft natürlicherweise eine gewisse Distanz zu den Aufgaben und Problemen der Mitarbeiter haben, können viel lernen, wenn sie lernen, zuzuhören. Denn die Mitarbeiter –  und nicht sie –  merken ja selbst oft am besten, was schief läuft. Dann können genau die Betroffenen Vorschläge machen und Ideen einbringen, die häufig zu wesentlichen Verbesserungen führen.

Doch beim Umsetzen solcher Experimente tun sich viele Manager noch schwer. Es gibt relativ wenig Vorbilder, an denen man sich orientieren könnte. Es gibt keine genauen Schulen und Anweisungen, es könnte ständig etwas Unvorhergesehenes passieren. Das macht vielen Führungskräften Angst, weil sie nicht gelernt haben, mit diesen Situationen umzugehen. Doch ob sie wollen oder nicht: Es wird darauf hinauslaufen, um weiterhin attraktiv und erfolgreich zu sein, denn, wie es so schön heißt, die Zukunft ist jetzt.

Hierarchien müssen allerdings ohnehin überdacht werden, meint Gary Hamel. Im Web sind Hierarchien natürlich und nicht vorgegeben: In jedem Forum gibt es die Leader, die mehr Respekt genießen als andere. Aber diese sind nicht von vornherein festgelegt, vielmehr erarbeiten sich manche Teilnehmer diesen Respekt mit viel Kontribution und konstruktiven Kommentaren. Schließlich werden sie von den anderen Usern auf ihre Position „gehoben“.

Dort angekommen, sind sie „servant leader“, sie haben nicht die Macht zu sanktionieren oder Befehle zu erteilen. Nur wenn sie kompetent sind, sich gut um die anderen kümmern und aktiv bleiben, behalten sie ihre Funktion. Tun sie das nicht, sind sie ihren Posten schnell wieder los.

Gut, in der freien Wirtschaft sind diese Mechanismen schwer praktikabel und können wahrscheinlich kaum 1:1 umgesetzt werden. Dennoch ist ein Umdenken wünschenswert. Bisher ist es so: Wer Macht hat, klammert sich daran und gibt sie nicht wieder ab. Stattdessen bleiben Manager Manager – die meisten ihr Leben lang. Doch gerade aktuelle Diskussionen, wie die über deren Gehälter, zeigen, dass es nicht so bleiben kann. Das System muss flexibler werden und sich dem in den Online-Diskussionsforen zumindest ein Stück weit angleichen.

Eine weitere These besagt, dass Ressourcen von selbst kommen und nicht mühsam gesammelt werden müssen. Das bedeutet vor allem einen großen Schritt für die Personalsuche. Im Web ist es so, dass sich die Nutzer dem zuwenden, der attraktiv ist und Spaß macht. Das gilt für Texte, aber auch für Projekte und Aufgaben. Millionen beispielsweise helfen Local Motors freiwillig beim Bau ihrer Autos, ohne dass sie jemand rekrutiert oder gar gezwungen hätte.

Unternehmen müssen demnach attraktiv für Arbeitnehmer werden, der Prozess wird somit völlig umgedreht und nun sind die Unternehmen am Zug: Der tägliche Gang zur Arbeit soll Vorfreude wecken, und kein ungutes Gefühl mehr sein. Firmen müssen kreativen Menschen, die in ihrem Fach Gutes leisten, etwas bieten können.

Damit kommen wir gleich zu einer weiteren These: Etwas beizutragen und Skills zu haben zählt im Web mehr als die formale Ausbildung. „Wenn man ein Video auf YouTube postet, fragt keiner, ob du in die Filmschule gegangen bist“, schreibt Gary Hamel. „Im Web zählt nicht dein Lebenslauf, sondern was du beitragen kannst.“

Über den Autor: Willms Buhse

Dr. Willms Buhse, CEO und Gründer von doubleYUU, bringt mit Digital Leadership die Innovationen des Silicon Valley in die Büros der deutschen Führungsetagen. Die Bundeskanzlerin Angela Merkel und viele Top-Manager wie Volkmar Denner (Bosch) oder Carsten Spohr (Lufthansa) zählen zu seinen Kunden. Er hält Vorträge in Harvard, am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und an deutschen Elite-Universitäten in Berlin, München oder Hamburg. Dr. Willms Buhse gilt über deutsche Grenzen hinaus als Vordenker der digitalen Elite. Wie kein Zweiter versteht er es, Ideen und Impulse aus der digitalen Welt auf die Realität deutscher Unternehmen zu übertragen.