Transformation von Organisationen: Das geglückte Experiment von Tchibo auf der NEXT

Es war das wohl spannendste Experiment der diesjährigen Next: Im Zuge einer eigenen Session wagte Tchibo den Versuch, mithilfe der Weisheit der Vielen Anregungen und Inspiration für die Transformation des eigenen Traditionshauses zu finden.

Ich meine: Das Experiment ist geglückt. Viele Teilnehmer waren am Anfang erst abwartend bis skeptisch, um dann doch begeistert mitzumachen. Wir haben alle viel voneinander gelernt.

Das Panel stand unter der Überschrift: „How to overcome the Parallelwelten of traditional companies – from comand&control to try&error“. Das grundsätzliche Ziel der Session war es, zusammen mit dem zahlreich anwesenden Top-Management von Tchibo, offen neue Ideen zu diskutieren, um den eigenen Wandel zielführend voranzutreiben.

Genau das kommunizierten zu Beginn auch gleich ganz transparent CEO Thomas Linemayr und die für das Experiment verantwortliche Geschäftsführerin Digital von Tchibo, Ines von Jagemann. Thomas Linemayr, als Ruder-Olympionike mit Höchstleistungsteams eng vertraut, ordnete zur Einleitung noch einmal ein, wie wichtig und alternativlos die Transformation für sein Unternehmen sei, dass Tchibo allerdings schon immer in den vergangenen 70 Jahren besonders stark darin war, sich neu zu erfinden und dabei stets Produkte zu schaffen, die über einen Vorsprung an Mehrwehrt verfügen. Eines bleibe dabei jedoch unverrückbar: „Für uns ist Kaffee Religion“.

Dann übernahm Ines von Jagemann und erklärte noch einmal im Detail wie tiefgreifend und über welche Eben sie die Transformation bei Tchibo vorantreibt. Sie machte mit emotionalen Charts in Anlehnung an Akrobatik klar, dass es ihr auf die richtige Balance zwischen Vertrauen und Veränderung ankommt und dabei möglichst alle Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten mitnehmen zu wollen und gleichzeitig offen und konsequent den Wandel zu leben und zu kommunizieren. „Uns interessiert das Thema Parallelwelten ganz praktisch“, fasste sie knapp zusammen.

Wandel im Geschäft geht nicht ohne Wandel der Kultur

In meinem Einleitungsvortrag mit eigenen Praxisbeispielen von Bosch, Daimler, aber auch aus Finanzbranche und Fashion ging es darum, aus Geschäftsmodellen der Vergangenheit die Kultur der Gegenwart abzuleiten und dort Impulse zu setzen, wo sich die Geschäftsmodelle ändern und damit auch neue Kulturelemente erforderlich werden. Es geht um unternehmensindividuelle Lösungen und strategische Ansätze, statt platter New Work Phrasen.

Ich habe dafür ein drei Schritte-Programm zur Entwicklung einer passenden Firmenkultur konzipiert:

1. Auf Basis des bestehenden Geschäftsmodells:
   Welche kulturellen Stärken haben wir entwickelt?
2. Auf Basis des zukünftigen Geschäftsmodells:
   Welche kulturellen Stärken können uns zukünftig behindern?
   Welche kulturellen Stärken müssen wir entwickeln?
3. Auf Basis der bestehenden Organisationsstruktur
   In welchem Bereich brauchen wir welche kulturellen Stärken und wie entwickeln wir dafür Toleranz und Wertschätzung?

Im zweiten Teil der Session ging es dann ganz in die praktische Arbeit. In kleinen Gruppen und einer Mentimeter-Umfrage näherten sich alle Teilnehmer gemeinsam der Frage, wie es um den Kulturwandel im eigenen Unternehmen bestellt ist, was ihn hemmt und was man machen könne, um diesen erfolgreich zu gestalten.

Einen besonderen Wert zog das Experiment dabei aus dem Umstand, dass die Besucher, die mit uns zusammen diesen Versuch wagten aus vergleichbar tradierten Unternehmen wie Audi, Otto, Nestlé oder Henkel kamen und so gleich noch weitere Expertise mitbrachten. Einige Erkenntnisse der Gruppen:

• Der Mitarbeiter will wirksam sein. Er will die Zukunft mitgestalten, braucht aber trotzdem Anleitung und Leadership.
• Klassische Insignien der Macht vs. Echter Impact
• Jede Abteilung kann schon eine Parallelwelt sein. Wird schon deutlich bei den unterschiedlichen Zielvereinbarungen
• KPIs sorgen nur dafür, dass man eine Zahl erfüllt. Nicht mehr, nicht weniger. Auch Zahlen brauchen eine Seele.
• Es gibt die Top-Down hierarchisch vs. partizipativ. Sehr prozessorientiert vs. der Wunsch nach Agilität, wodurch aber auch viel Chaos entsteht. Der kulturelle Wunsch nach Einfachheit bleibt aber auch.
• In großen Unternehmen geht es darum, eine Kultur zu schaffen, in der sich alle Mitarbeiter wieder mehr verantwortlich für das Ganze fühlen. In kleinen Häusern, die sich in rasanten Wachstumsphasen befinden, geht es dagegen um Abgrenzung. Alle sollen nicht mehr alles machen.

Auf die Frage, ob in den eigenen Unternehmen Parallelwelten existieren antworten die Teilnehmer:

• Stationär vs. Online, Vertrieb vs. Produktentwicklung, Lokal vs. Global.
• Die Führungskräfte werden oft im Change-Management geschult. Mitarbeiter werden in den Prozess geworfen.
• Alte FMCG-Reichweiten vs. Consumer-Centric-Data-Welt

Diese Stichpunkte zeigen bereits. Der NEXT-Workshop kann lediglich eine Zwischenstation sein. Er produzierte für Tchibo und sein Top-Management, das den Mut und den Willen aufbrachte, sich für solch ein Experiment zu öffnen, ein ganzes Füllhorn an Erkenntnis-Ansätzen. Dies zeigte sich auch noch einmal in der kurzen Abschlussdiskussion mit Ines von Jagemann, Constanze Buchheim (Gründerin von i-potentials) und Tobias Krüger (Division Manager Kulturwandel 4.0 von der Otto Group).  Krüger erklärte anschaulich wie agil Otto heute arbeitet und wie selbst der Vorstand die flacheren Hierarchien lebt.