Entwicklung von Organisationen Post-Corona: OKRs bieten Sicherheit in der Unsicherheit

Wenn wir eine Umfrage unter deutschen Managern machen würden und sie fragen, ob die Tech-Companies vieles besser machen als unsere einheimischen Unternehmen, würden die meisten wohl zustimmen. Bei der Frage, was sie genau besser machen, würde die Einhelligkeit allerdings schnell vergehen. Dabei lässt sich der strategische Vorsprung, den einige Firmen im Silicon Valley haben oft auf Managementfähigkeiten zurückführen. Damit ist nicht nur technisches Verständnis. Sondern auch das konsequent agile Steuern von Unternehmen gemeint. Und das lässt sich auf drei Buchstaben komprimieren: OKRs. Also den Einsatz von Objectives and Key Results.

Google als Vorreiter von OKRs

Mit Hilfe dieser Methode ist es beispielsweise Sergey Brin und Larry Page gelungen, aus einer Garagenfirma Google und später Alphabet zu formen. Noch heute arbeitet der Tech-Gigant streng nach dem OKR-Framework.

Eingeführt wurden die OKRs bei Google von John Doerr, Partner der Risikokapitalgesellschaft Kleiner Perkins Caufield & Byers. Er hatte die Technik in den 70er-Jahren vom Intel-Manager Andy Grove gelernt. In einem legendären TED-Talk erklärt Doerr die einfache Idee von Grove:

“The key result has to be measurable. But at the end you can look, and without any arguments: Did I do that or did I not do it? Yes? No? Simple. No judgments in it.”

Bis zu diesem Punkt haben sich wahrscheinlich schon viele deutsche Vorstände mit dem Thema beschäftigt. Inklusive der organisatorischen Erweiterung, dass die OKRs noch mit möglichst viel agilem Arbeiten ergänzt werden sollten.

Die ambivalente Beziehung von Managern und Agilität

Das ist jedoch leichter gesagt als getan. In den folgenden Absätzen wollen wir uns mit den Herausforderungen des agilen Arbeitens und den strategischen Vorteilen beschäftigen, den ein effektiver Einsatz von Objectives and Key Results (OKRs) mit sich bringt. Aus der Erfahrung der vergangenen zehn Jahre, muss ich allerdings gestehen, dass ich keinen Manager kenne, der nicht von sich behaupten würde, er wäre agil. Allerdings scheitert im Endeffekt die Agilität von Unternehmen gerade meist am Management.

Die Erfahrung zeigt nämlich, dass zu wenige Manager für die Steuerung ihrer Organisation selbst agile Methoden anwenden und vorleben, dabei wäre genau ein solcher Einsatz die ureigene Aufgabe der Methode.

Tatsächlich beschränkt sich das entsprechende Mindset noch immer häufig auf technische Teams mit agilen Methoden wie SCRUM oder Kanban. Ein Grund könnte genau in dem Umstand liegen, dass viele dieser Methoden eben aus der Software-Entwicklung und dem Silicon Valley kommen.

In vielen Unternehmen stellt das Management dagegen lediglich ein paar Teams agil auf – und das war es dann. Damit fängt man sich meist kaum Vorteile, aber alle Nachteile von agilem Arbeiten ein, wie ein Ressourcen-Overhead, Abstimmungsproblematiken und einige mehr. Wenn in weiterhin starren Strukturen nur vermeintlich agil gearbeitet wird, kann die Methode allerdings noch nicht einmal ansatzweise ihr gesamtes Potenzial ausschöpfen. Manchmal verursacht das größere Probleme, als wenn alles beim Alten geblieben wäre.

Ein faszinierender Effekt ist nun allerdings, dass die meisten Führungskräfte sogar eigentlich davon überzeugt sind, bereits höchst agil zu arbeiten. Unsere Erfahrung legt dar: Zwischen dem Abfragesatz „Ich finde agile Methoden gut und möchte diese umsetzen“ und der Tatsache, ob tatsächlich agil gearbeitet wird, gibt es lediglich eine Überschneidung von rund 30 Prozent. Die Selbstwahrnehmung und das Fremdbild könnten in diesem Bereich kaum differenter sein.

OKRs als Brückenbauer

Allerdings sind dies nun keine gänzlich neuen Erkenntnisse. Deshalb erhebt die Führungsforschung ihre Daten über das Leadership einzelner Manager ja auch nicht darüber, wie eine Führungsperson selbst seine Führungsfähigkeiten einschätzt, sondern wie die Mitarbeiter diese im Alltag wahrnehmen.

Das wissen auch Führungskräfte und genau deshalb hören wir immer wieder zwei Fragen:

  1. Wie entgeht man der Falle, dass man sich selbst als agil wahrnimmt, die Praxis sich allerdings anders gestaltet?
  2. Ich weiß schon, wo ich hinwill. Nur: Wie stelle ich meine Organisation so auf, dass jeder Mitarbeiter weiß, wohin es für ihn gehen soll?

Unsere Antwort auf diese beiden Fragen ist nicht viel neuer als die agilen Methoden selbst: Eine stringente und schlaue Einführung von Objectives and Key Results (OKRs).

Dabei hilft dieses Mindset erst einmal ganz grundsätzlich dabei, die richtigen Ziele aus den richtigen Gründen zu finden und zu benennen – z.B. nach dem Golden Circle. Wir müssen als erstes für uns ein glaubhaftes und ehrlich Why finden.

Dann erst liefern uns die Objektives das What und die Key Results das How. Die Objektives sind dabei immer bedeutsam, konkret, handlungsorienteiert und inspirierend. John Doerr bezeichnet sie gar als so etwas wie eine „Impfung gegen verschwommenes Denken“.

Key Results dagegen sind immer spezifisch und zeitgebunden. Sie sind aggressiv, aber realistisch und sie sind messbar und überprüfbar.

Mit OKRs lässt sich der Weg ebnen, um die gesamte Organisation strategisch zu positionieren und sie mit konstanten Feedbackschleifen koordiniert weiterzuentwickeln. Mit ihrer Hilfe es dann möglich, auch die Steuerung agil zu gestalten und so anpassungsfähige Routinen zu entwickeln.

Kurz gesagt: Mit OKRs hat man so etwas wie Sicherheit in der Unsicherheit, Plan- und Steuerbarkeit in der Post-Corona-Welt.

Klingt unmöglich? Diskutieren Sie mit uns.

Über den Autor: Willms Buhse

Willms Buhse
Dr. Willms Buhse, CEO und Gründer von doubleYUU, bringt mit Digital Leadership die Innovationen des Silicon Valley in die Büros der deutschen Führungsetagen. Die Bundeskanzlerin Angela Merkel und viele Top-Manager wie Volkmar Denner (Bosch) oder Carsten Spohr (Lufthansa) zählen zu seinen Kunden. Er hält Vorträge in Harvard, am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und an deutschen Elite-Universitäten in Berlin, München oder Hamburg. Dr. Willms Buhse gilt über deutsche Grenzen hinaus als Vordenker der digitalen Elite. Wie kein Zweiter versteht er es, Ideen und Impulse aus der digitalen Welt auf die Realität deutscher Unternehmen zu übertragen.