OKRs: Die Lösung für interne Strategie-Desaster zwischen IT und Top-Management

Der Deutsche Publizist Andreas Egert hat einmal gesagt, dass Missverständnisse der Motor von Kommunikation wären. Wenn das stimmen würde, wäre es eine wunderbare Erklärung für die unzähligen Mails, Memos, Telefonate und Meetings, die in Konzernen ständig für Gespräche sorgen, selten aber für produktives Arbeiten.

Denn eines habe ich in den über zehn Jahren, in denen ich nun schon große Unternehmen bei ihrer digitalen Transformation berate und begleite, gelernt. Die Beziehung zwischen der IT-Abteilung und Vorständen ist immer wieder von einem geprägt: Relevanten Missverständnissen. Viel zu oft haben wir es mit falschen Erwartungen zu tun, bei denen sich beide Seiten stets die Schuld zuschieben können.

Nur wie umgehen mit diesem Dilemma und wie bekommt die oberste Konzernführung wirklich ihre Teams dazu, dass sie alle ihre Energie wirklich für die gleichen Ziele einsetzen? Darüber habe ich für die Springer Fachpublikation Wirtschaftsinformatik & Management einige Erfahrungen zusammengefasst. Das Ergebnis hört auf den etwas sperrigen Titel: „Internes Strategie-Desaster: Die IT wartet auf Anforderungen durch den Vorstand, die dieser gar nicht liefern kann – Objectives und Key Results (OKR) können die Lösung sein“.

Firmeninterner Kreislauf des Schreckens und ein scheinbar unlösbares Dilemma

Ausgangspunkt ist die wiederkehrende Erfahrung, dass in vielen Unternehmen die IT immer wieder auf konkrete Anforderungswünsche vom Vorstand wartet, die dieser mangels nötigen Know-hows oft gar nicht liefern kann. Dabei müssten gerade die Tech-Experten CEOs beraten. Aber häufig geschieht genau das nicht, denn sie warten ebenfalls auf Ziele von oben. Ein firmeninterner Kreislauf des Schreckens und ein scheinbar unlösbares Dilemma.

Von der IT-Abteilung wird verlangt, die unterschiedlichsten Anforderungen und Wünsche des Top-Managements zu bedienen, obwohl den Entscheidenden oftmals das nötige Digitalwissen in Breite und Tiefe fehlt.

OKRs können die Lösung sein

Genau dabei können OKRs helfen. Mit einem strukturierten Einsatz von Objectives und Key Results lassen sich diese Probleme sehr wohl beheben – einen Prozess, den ich bereits mehrfach begleitet habe und bei dem es mich immer wieder überrascht, wie effektiv er tiefgreifende Konflikte zu lösen vermag.

Meine Erfahrung zeigt tatsächlich, dass zu wenige Manager selbst für die Steuerung ihrer Organisation agile Methoden anwenden und vorleben (dies aber von Teams sehr wohl einfordern), dabei wäre genau ein solcher konsequenter Einsatz die ureigene Steuerungsaufgabe des Managements und hilft nebenbei eben diese wichtigen Brücken zu bauen.

Verkürzt lässt sich also sagen: Die Lösung auf das oben beschriebene Dilemma hört auf drei Buchstaben: OKR. Wer eine detaillierte Herleitung dieses Ergebnisses lesen will, dem sei der ganze Text bei Wirtschaftsinformatik & Management empfohlen.