Erreichbarkeit, Eskalation, Erholung: Läuft die Organisation, wenn die Führungskraft im Urlaub ist?

„Eine Organisation ist dann gut geführt, wenn sie ihren CEO drei Wochen lang nicht braucht.“

Das ist natürlich stark zugespitzt – dennoch lohnt es sich, dieses Szenario einmal durchzudenken. Und je nach Bedarf auch CEO durch Führungskraft und Organisation durch Abteilung zu ersetzen. Denn Urlaubszeiten zeigen oft deutlicher als jedes Organigramm, wie Verantwortung in einem Unternehmen tatsächlich verteilt ist – und welchen Stellenwert Gesundheit und Erholung haben: Wer darf entscheiden? Wer traut sich zu entscheiden? Bei welchen Fragen warten am Ende doch alle auf die Rückversicherung von „oben“? Und kann die abwesende Führungskraft wirklich abschalten oder bleibt sie innerlich in Bereitschaft?

Die Abwesenheit einer zentralen Führungskraft ist deshalb mehr als „nur“ eine organisatorische Herausforderung. Sie ist ein Stresstest für Entscheidungsräume, Vertrauen, den Umgang mit Wissen und eine intakte Fehlerkultur. Klare Verantwortlichkeiten schützen dabei nicht nur die Handlungsfähigkeit des Unternehmens, sondern auch den Menschen. Denn wer jederzeit mit der nächsten Eskalation rechnen muss, hat vielleicht einen freien Kalender – aber noch lange keinen freien Kopf.

„Nur für den Notfall“ ist keine klare Regel

Viele Führungskräfte kennen die Vereinbarung: Im Urlaub muss niemand erreichbar sein – außer, es ist wirklich wichtig. Das klingt vernünftig. Das Problem liegt in den letzten drei Wörtern. Was ist „wirklich wichtig“? Für wen? Und wer entscheidet das?

Ohne eine gemeinsame Definition wird aus dem Ausnahmefall schnell eine Grauzone. Eine dringende Kundenanfrage, eine kritische Personalfrage, ein technischer Ausfall oder eine Entscheidung mit finanziellen Folgen: All das kann eine Eskalation sein. Es kann aber auch eine Situation sein, die mit klaren Zuständigkeiten, dokumentiertem Wissen und etwas Entscheidungsfreude im Team gelöst werden könnte.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Ist die Führungskraft erreichbar?“ Sondern: „Ist die Organisation handlungsfähig?“

Erreichbarkeit ist nicht dasselbe wie Verantwortung

Permanente Erreichbarkeit wird noch immer häufig mit Verantwortungsbewusstsein verwechselt. Wer jederzeit ans Telefon geht, gilt als engagiert. Wer im Urlaub nicht reagiert, muss sich mitunter rechtfertigen. Dabei kann genau das Gegenteil der Fall sein: Wenn wichtige Entscheidungen auch während einer Abwesenheit getroffen werden können, ist das ein Zeichen guter Führung.

Führung bedeutet nicht, bei jeder Unsicherheit selbst einzugreifen. Führung schafft Orientierung, klärt Entscheidungsräume und sorgt dafür, dass Verantwortung dort übernommen werden kann, wo das nötige Wissen vorhanden ist. Dazu gehört auch, anderen zuzutrauen, eine Situation angemessen einzuschätzen – selbst wenn ihre Entscheidung vielleicht anders ausfällt als die eigene.

Eine Organisation, die sich ständig nach oben rückversichern muss, wirkt auf den ersten Blick vielleicht kontrolliert. Tatsächlich ist sie jedoch abhängig. Und diese Abhängigkeit wird spätestens dann sichtbar, wenn eine zentrale Person für einige Tage oder Wochen nicht zur Verfügung steht.

Wie durchlässig die Grenze zwischen Arbeit und Urlaub inzwischen geworden ist, zeigen aktuelle Zahlen: Laut einer repräsentativen Bitkom-Befragung sind 66 Prozent der Berufstätigen auch im Sommerurlaub für berufliche Anliegen erreichbar. Nur 16 Prozent der Erreichbaren geben allerdings an, dies aus eigenem Antrieb zu tun. Führungskräfte scheinen noch stärker betroffen zu sein: In einer Befragung von Protime und YouGov erklärten 60 Prozent der Managerinnen und Manager, auch außerhalb der Arbeitszeit auf berufliche E-Mails oder Anrufe zu reagieren. Bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung waren es 33 Prozent. Die Zahlen messen zwar Erreichbarkeit und nicht das tatsächliche mentale Abschalten. Sie zeigen aber, wie selbstverständlich die Verbindung zur Arbeit selbst in Erholungszeiten häufig bestehen bleibt.

Eine Nachricht dauert zwei Minuten. Die Wirkung oft länger.

Mich beschäftigt an diesem Thema besonders die gesundheitliche Seite. Denn Unterbrechungen außerhalb der regulären Arbeitszeit sind selten neutral. Wenn das Diensthandy am Abend, am Wochenende oder im Urlaub aufleuchtet, erwarten wir meist keine gute Nachricht. Schon der Gedanke „Es könnte etwas passiert sein“ kann uns innerhalb weniger Sekunden wieder in den Arbeitsmodus versetzen. Vielleicht ist die Frage nach zwei Minuten beantwortet. Trotzdem bleibt sie im Kopf. War die Entscheidung richtig? Kommt noch etwas nach? Muss ich später erneut reagieren? Aus einem kurzen Kontakt kann so eine deutlich längere innere Beschäftigung werden.

Erholung braucht deshalb mehr als einen freien Kalender. Sie braucht die Möglichkeit, Verantwortung zeitweise wirklich abzugeben. Wer offiziell Urlaub hat, innerlich aber in Bereitschaft bleibt, ist nicht vollständig abwesend – und erholt sich vermutlich auch nicht vollständig. Das betrifft nicht nur CEOs. Auch Bereichsleitungen, Projektverantwortliche und andere Wissens- und Entscheidungsträger brauchen Zeiten, in denen sie nicht vorsorglich mit dem nächsten Problem rechnen müssen. Verlässliche Nichterreichbarkeit ist kein Zeichen mangelnden Einsatzes. Sie ist Teil eines gesunden und langfristig leistungsfähigen Arbeitsumfelds.

Und was ist mit den guten Nachrichten?

Natürlich macht es einen Unterschied, ob eine dringende Entscheidung verlangt oder ein neuer Auftrag vermeldet wird. Positive Nachrichten können Freude und Erleichterung auslösen. Studien zur positiven Arbeitsreflexion zeigen, dass erfreuliche Gedanken an die Arbeit das Wohlbefinden fördern können.

Trotzdem holen auch gute Nachrichten die Führungskraft kurz in die Arbeitswelt zurück. Deshalb sollte vor dem Urlaub geklärt werden, ob und über welchen Kanal besondere Erfolge geteilt werden dürfen. Wichtig ist, dass daraus keine neue Aufgabe entsteht. Ein Zusatz wie „Nur zur Freude – keine Antwort erforderlich“ schafft Klarheit. So lassen sich schöne Momente teilen, ohne den Urlaub zum Bereitschaftsdienst zu machen.

Gute Eskalation beginnt vor dem Urlaub

Das Ziel kann daher nicht sein, Führungskräfte unter keinen Umständen zu kontaktieren. Es gibt echte Krisen, in denen eine schnelle Information oder Entscheidung notwendig ist. Aber eine Eskalation sollte eine bewusst definierte Ausnahme sein – kein Ersatz für ungeklärte Zuständigkeiten.

Vor einer Abwesenheit sollten deshalb einige Fragen gemeinsam beantwortet sein:

• Welche Entscheidungen darf das Team eigenständig treffen?
• Bei welchen klaren Kriterien liegt tatsächlich eine Eskalation vor?
• Wer übernimmt die erste Verantwortung, und wer ist die zweite Anlaufstelle?
• Wo sind relevante Informationen, Hintergründe und Ansprechpartner dokumentiert?
• Über welchen Kanal und zu welchen Zeiten darf im Ausnahmefall Kontakt aufgenommen werden und von wem?
• Welche Themen können ohne ernsthaften Schaden bis zur Rückkehr warten?

Solche Absprachen entlasten beide Seiten. Das Team muss nicht bei jeder Unsicherheit überlegen, ob es „doch lieber kurz nachfragt“. Und die abwesende Person weiß, dass sie nur dann kontaktiert wird, wenn vorher definierte Grenzen tatsächlich erreicht sind.

VOPA zeigt sich nicht in Leitbildern, sondern in Abwesenheiten

Gerade in Urlaubszeiten wird sichtbar, ob VOPA im Alltag trägt: Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität – auf der Basis von Vertrauen.

Vernetzung sorgt dafür, dass Wissen und Beziehungen nicht an einer einzelnen Person hängen. Offenheit schafft Transparenz über Prioritäten, Risiken und Entscheidungsgrundlagen. Partizipation bedeutet, dass Menschen nicht nur informiert werden, sondern Verantwortung übernehmen und Entscheidungen mitgestalten können. Agilität zeigt sich darin, dass eine Organisation auch auf unerwartete Situationen reagieren kann, ohne auf die Rückkehr einer bestimmten Person zu warten. Und ohne Vertrauen bleiben all diese Prinzipien Theorie.

Urlaub wird damit zu einem sehr praktischen Gradmesser für moderne Führung. Nicht, weil Führungskräfte verzichtbar wären. Sondern weil gute Führung Strukturen schafft, die nicht von ihrer dauerhaften Anwesenheit abhängig sind.

Drei Wochen ohne Führungskraft? Das sollte kein Wunschbild bleiben

Eine gut geführte Organisation braucht auch in der Abwesenheit Klarheit. Sie kennt ihre Prioritäten, verteilt Verantwortung und verfügt über belastbare Entscheidungswege. Wissen steckt nicht nur in einzelnen Köpfen, und eine Rückfrage an die oberste Führungsebene ist nicht der Standardweg zur Absicherung. Natürlich kann es Situationen geben, in denen ein CEO auch im Urlaub informiert werden muss. Entscheidend ist jedoch, ob dies wirklich die Ausnahme bleibt – und ob der Kontakt einer vorher vereinbarten Logik folgt.

Wenn ein Unternehmen drei Wochen ohne Führungskraft handlungsfähig bleibt, ist das deshalb kein Zeichen dafür, dass die Position unwichtig ist. Es ist vielmehr ein Zeichen dafür, dass Führung gewirkt hat.

Genau hier setzt auch unsere Führungskräfteentwicklung an: Im Executive Sparring, mit Leitbildern und Learning Journeys, in Coaching und Training sowie in der Kultur- und Mindsetentwicklung unterstützen wir Führungskräfte dabei, Verantwortung bewusst zu verteilen, Entscheidungsräume zu klären und Vertrauen in der Organisation zu stärken. Stets mit dem Menschen im Mittelpunkt und dem Ziel Führung wirksamer und zugleich gesünder zu gestalten.

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