Digital Leadership? Der Großteil führt noch klassisch

 

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In unserer Blogreihe über die Digitalisierung der Arbeitswelt und ihre Folgen für Unternehmen geht es heute um das Kernstück der Digitalen Transformation: Leadership. Leadership – oder Führung – kann mit zweierlei Bedeutungsebenen versehen werden: zum einen mit der Führung von Mitarbeitern, zum anderen aber auch mit der Führung des Unternehmens. Hier geht es mir um beides, das heißt die Führung des Unternehmens in das digitale Zeitalter, und zwar so, dass man seine Mitarbeiter mitnimmt und hält. Übrigens: Wir sind schon mittendrin! Laut einer aktuellen Studie des BITKOM sorgt die Digitalisierung bei 52 Prozent der Unternehmen dafür, dass interne Entscheidungsprozesse transparenter geworden sind. „In jeweils rund drei Vierteln der Unternehmen beschleunigt die Digitalisierung die Kommunikation mit Kunden oder intern unter den eigenen Mitarbeitern“. Bereits 75 Prozent aller Unternehmen stimmen der Aussage zu, dass die Digitalisierung eine neue Unternehmenskultur erfordert.

Digital Leadership? Fehlanzeige.
Löwenanteil von Führungskräften führt noch klassisch

Löwe und Dixieband

Der Führungsstil in vielen Unternehmen ist hier allerdings oft noch nicht angekommen. Eine Studie des Beratungsunternehmens Intersearch bestätigt das. In den deutschen Mittelstandsunternehmen geht man demnach davon aus, dass die interne Kommunikation schneller und vernetzter vonstattengehen muss, ohne dass in den Führungsstrukturen darauf bereits reagiert worden wäre. Das kann verheerende Folgen haben. Zum einen, weil diesen Unternehmen über kurz oder lang die Mitarbeiter ausgehen und zum anderen, weil ihre Prozesse nicht an die Erfordernisse digitaler Kunden angepasst werden können. Es wird also höchste Zeit, bestehende Führungsmodelle zu überprüfen und neue zu ergänzen.

Aber wie geht das?

Brücken bauen

Immerhin haben traditionelle Werte wie Exzellenz, Effizienz und Sicherheit viele deutsche Unternehmen erfolgreich gemacht und vom Weltmarkt abgehoben. Worauf nicht wenige Führungskräfte stolz sind, und zu Recht. Aber das Internet hat andere Erfolgsfaktoren. Es funktioniert auf der Basis von Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität (die sogenannten VOPA Prinzipien).

VOPA

Die Kunst besteht darin, das Beste aus beiden Welten zu vereinen. Klassisch geprägte Organisationen müssen lernen, neue Unternehmenswerkzeuge zu nutzen und ihre hierarchischen Strukturen mit denen des vernetzten Management-by-Internet-Führungsmusters je nach Situation in Einklang zu bringen. Dabei besteht der größere Nachholbedarf der aktuellen Führungsriege naturgemäß in der digital geprägten Kultur. Schauen wir etwas näher hin. So können Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität in Unternehmen umgesetzt werden:

 

Vernetzung

 

Im Begriff Internet ist das Wort Netz ja schon enthalten. Gemeint sind hier miteinander verknüpfte Rechner. Auf Organisationen übertragen heißt Vernetzung, dass alle Mitglieder der Organisation ein Beziehungsnetz bilden mit dem Zweck, schnell an Informationen oder Hilfe zu kommen sowie Krisensituationen zu bewältigen. Damit ist Vernetzung als Führungsprinzip das Gegenteil von Hierarchie. Denn in einer vernetzten Organisation kann jeder mit jedem in Kontakt treten, um die Information zu erhalten oder zu liefern, die gerade benötigt wird. Dafür braucht man zum einen die technischen Möglichkeiten, also Collaboration Plattformen wie z.B. Connections und SharePoint oder soziale Netzwerke wie Yammer. Vor allem aber erfordert es eine entsprechende Haltung der Führungskräfte. Wer der Meinung ist, dass Kommunikation erst durch Hierarchien effizient ist, bringt nicht das passende Mindset für vernetztes Führen mit.

Offenheit

 

Ein Begriff nah an „Neugierde“ und genau darum geht es. Sind die Führungskräfte offen genug, um Mut zum Experimentieren zuzulassen? Gar einzukalkulieren? So macht es zum Beispiel das erfolgreiche Silicon-Valley-Unternehmen Netflix. Hier wir nach dem Prinzip „Rapid Recovery“ gearbeitet. Nur bei äußerst geschäftskritischen Prozessen geht es darum, Fehler zu vermeiden. Ansonsten steht die Frage im Vordergrund, wie und wie schnell Fehler behoben werden können. Sind Sie Führungskraft? Dann fragen Sie sich einmal kritisch: Wie offen sind sie tatsächlich für neue Ideen, wenn diese ein schlechtes Licht auf ihre Abteilung werfen könnten? Und: Wie viel Selbstverantwortung überlassen Sie dafür Ihrem Team? Denn ohne die Möglichkeit für die Mitarbeiter, sich ausprobieren zu können, funktioniert offenes Führen nicht. Starre Hierarchien, Bürokratie und ein ausgeprägtes Kontrollbedürfnis der Führungskräfte sind also hinderlich. Apropos Selbstverantwortung:

 

Partizipation

Partizipation

„Teilhaben ist die neue Wertschöpfung“ sagt Thomas Sattelberger, einer der großen Vordenker in der modernen Arbeitswelt und ehemaliger Telekom-Vorstand, in der Wirtschaftswoche. Eine Forderung, die die „Digital Natives“ ohnehin ins Unternehmen mitbringen. Das gelangt aber nur dann in die Organisation, wenn die Führungskräfte dies auch aktiv fördern – etwa indem zähe Meetings durch knappe Stand-ups – kurze Besprechungen im Stehen – ersetzt werden oder statt komplizierter Abstimmungen im Arbeitskreis der FedExDay zum Einsatz kommt, ein kompaktes und partizipatives Treffen von Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen, bei dem in 24 Stunden zum Beispiel ein Prototyp gebaut wird. BarCamps oder Open Spaces sind weitere Methoden, um diejenigen an Entscheidungen mitwirken zu lassen, die sich für deren Ausgang tatsächlich interessieren. Eine Führungskraft, die sich selbst am liebsten reden hört und nicht an die Wisdom of Crowds glaubt, tut sich damit oft noch schwer.

Agilität

Agilität

Wer dieses vierte Prinzip in seinen Führungskanon aufnehmen möchte, muss vor allem eines sein: flexibel. Und sein Businessplan ebenfalls. Das ist oft schwer, denn von Unternehmen und Unternehmern wird gerade in Deutschland eine hohe Berechenbarkeit verlangt. In vielen Fällen ist das aber nur ein scheinbarer Widerspruch. Denn in Wahrheit geht es bei Agilität nicht um mangelnde Berechenbarkeit, sondern um Zeit. Die Zeitspanne, innerhalb derer Ziele und Entscheidungen überprüft und angepasst werden, ist bei agilem Management kürzer.

Das Internet ist vor allem eines: schnell. Das gleiche gilt für seine Produkte und deren Lebenszyklen. Holen Sie sich die Mitarbeiter an Bord, die dabei mithalten können und halten Sie die in Ihrem Unternehmen! Etablieren Sie flächendeckend die Fähigkeit zum „Digital Leadership“, damit Sie Ihre wichtigste Ressource nicht verlieren: Ihre Mitarbeiter.

Übrigens: Seit über 5 Jahren bieten wir bei doubleYUU Workshops mit unserer Digital Leadership Academy Vorträge, Seminare und Coachings hierzu an. Noch nie war das Programm so attraktiv wie heute! Unternehmen wie Axel Springer, Bosch, DHL, EnerCity, LSG, Orsay, Otto, der SWR, Vaillant und viele mehr profitieren bereits von uns, um ihre Organisationen fit für die digitale Arbeitswelt zu machen.

Hier eine Auswahl unserer Themen, zum Teil brandneu:

  • Change Story – Transformation durch Kommunikation gestalten
  • Hot in the Valley, Spicy in Asia: Trends aus aller Welt und ihre Relevanz
  • Erfolgsfaktor interne Kommunikation
  • Digital Marketing Praxis – Social Media & Co im Geschäft
  • Design Visioning – schnell und effizient zu umsetzbaren Prototypen
  • Lean Startup für Großunternehmen – neue Geschäftsmodelle schlank an den Markt
  • Big Data im Management – Entscheidungen mit Bauch und Background
  • Enterprise 2.0: Gemeinsam zu Innovationen und Ideen

Einige sind hier beschrieben: Digital Leadership Academy.
Und wenn Sie noch nicht wissen, wo die Kompetenzlücken sind: Dafür haben wir hier ein Tool: Digital Knowledge Analysis.

Bei Interesse schickt Ihnen Anja Hahn gern unser Programm zu oder unterbreitet Ihnen ein individuell auf Ihre Bedürfnisse zugeschnittenes Angebot.

 

Von | 2017-06-19T17:42:04+00:00 Mai 20th, 2015|Blog|0 Kommentare

Über den Autor:

Willms Buhse
Dr. Willms Buhse ist Experte für Digital Leadership, Gründer und CEO von doubleYUU, einer Managementberatung spezialisiert auf die Digitale Transformation.

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