Großkonzerne brauchen Digital Leader auf Vorstandsebene

Zum Jahreswechsel haben viele Großkonzerne bei der Neubesetzung ihrer Vorstände auf digitale Kompetenz geachtet und so bringen laut Medienberichten rund die Hälfte der neuen Vorstände Erfahrung aus der digitalen Wirtschaft mit. Klingt erst mal gut – doch reicht das aus? Wir haben in den letzten Jahren oft gesehen, dass z.B. der Einsatz von reinen Digitalexperten fragwürdig ist. Viel zu oft scheitern z.B. die sogenannten Digitalisierungsbeauftragten oder CDOs an internen Widerständen. Fälschlicherweise wird digitale Kompetenz oftmals mit technischer Versiertheit gleichgesetzt. Ein Ansatz, der im Führungskontext zu kurz greift. Natürlich ist es für einen Konzernvorstand absolute Pflicht, ein Smartphone mit all seinen Möglichkeiten nutzen zu können. Auch eine gewisse Neugier bezüglich technischer Innovationen ist unabdingbar. Digitale Geräte und Anwendungen sind aber letztlich zweitrangig. Ich bringe Führungskräften in meinen Workshops nicht das Bedienen komplexer Technologien bei, sondern helfe ihnen, ihren Führungsstil konstruktiv und kritisch zu hinterfragen und somit das passende Mindset für ihre Führungsrolle im digitalen Zeitalter zu entwickeln. Denn was deutsche Großkonzerne wirklich brauchen, sind Manager mit Konzernerfahrung und Digital Leader Qualitäten.

Menschen sind wichtiger als Technologie

Die digitale Transformation verändert unsere gesamte Lebens- und somit auch Arbeitswelt. Das Schöne daran: Der Mensch steht im Zentrum! Hier ein Beispiel: Wie ich kürzlich in einem Blogbeitrag berichtete, macht die Künstliche Intelligenz momentan rasant schnelle Fortschritte. Doch der Mensch ist davon nicht bedroht, sondern wird von ihr unterstützt. Die Rolle des Digital Leaders ist es, Technologien wie etwa selbstlernende Algorithmen für sich, seine Mitarbeiter und somit für sein Unternehmen nutzbar zu machen. Neue Technologien ermöglichen und erfordern neue Geschäftsmodelle. Sie vereinfachen Prozesse und eröffnen neue Ebenen der Kollaboration. Doch um diese unzähligen Chancen zu ergreifen, müssen große Unternehmen sich als Ganzes, d.h. mit allen Mitarbeitern, transformieren.

Ein Digital Leader muss in der Lage sein, durch Verlässlichkeit und Transparenz Vertrauen aufzubauen und Mitarbeiter durch einen partizipativen Führungsstil in den Transformationsprozess zu integrieren. Er weiß, dass Menschen kein reiner Kostenfaktor, sondern das größte Kapital eines Unternehmens sind. Ein Digital Leader im Großkonzern sollte deshalb nicht nur dem Thema HR eine hohe Priorität einräumen, sondern auch die Mitarbeiterführung anpassen. Im Sinne der VOPA-Prinzipien (Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität) agiert er oft als Coach, schafft Freiräume für Kreativität und Begegnung. Ein sehr schönes Beispiel für eine solche Mitarbeiterführung ist der Großkonzern Airbus, wo sogar das innovative Konzept der Empowered Teams gut funktioniert.

Bildnachweis: Pixabay/geralt

Digitale Vorstände: Digital Leadership und Konzernerfahrung!

Oft heißt es, das große Unternehmen sich an der Arbeitsweise von Start-ups orientieren sollen. Dies gilt allerdings nur bedingt. Während Start-ups oft auf der grünen Wiese agieren, eine starke Hire & Fire-Mentalität und eine unausgeglichene Work-Life-Balance pflegen, verfügen Großkonzerne über Strukturen, die über Jahrzehnte gewachsen sind sowie über milliardenschweres Kapital, das in Standorten und Maschinen gebunden ist. Ein Vorstand trägt Verantwortung für das Wohlergehen und die Prosperität seines Unternehmens – und meist für zehntausende vertraglich gesicherter Arbeitsplätze. Die breit angelegte Produktion von Autos oder Kraftwerken unterscheidet sich enorm von etwa dem Launch einer schnelllebigen Online-Plattform. Blinder Aktionismus in Sachen Digitalisierung ist im Großkonzern absolut fehl am Platz.

Bei der Entwicklung einer strategischen Vision können sich Digital Leader dennoch von der Start-up-Welt inspirieren lassen. So sind Start-ups, z.B. was den Kundenfokus angeht, weit voraus. Auch die Agilität und Innovationskraft junger motivierter Teams ist erstrebenswert. Deshalb sind wohl mit die spannendsten Transformationsprojekte bei Unternehmen zu beobachten, die innerhalb des Konzerns kleine Gründerzellen oder digitale Inkubatoren nach dem VOPA-Prinzip geschaffen haben. Diese können in Internet-Geschwindigkeit Produkte und Services entwickeln und transferieren die neuen Erkenntnisse mithilfe interner Kommunikation ins Unternehmen. Gute Beispiele hierfür sind z.B. die Telekom oder unser Kunde Evonik.

Um eine solche Entwicklung zu fördern, müssen Vorstände in der Lage sein, sowohl den Tanker als auch das Schnellboot zu lenken. Sie müssen traditionelle Führungsmuster in Frage stellen und je nach Situation zwischen hierarchischen und flexiblen Führungsmustern wechseln. Klassische Führungsmuster haben nicht ausgedient, sie müssen nur neu gelebt werden. Wenn es beispielsweise um harte Zahlen und Reporting geht, können hierarchische Entscheidungsstrukturen durchaus Sinn machen. Möchte man dagegen Innovation und Kreativität fördern, braucht es weitaus mehr Offenheit, Flexibilität und Experimentierfreude. Die Kunst besteht also darin, den Führungsstil je nach Situation anzupassen.

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Von | 2017-06-19T17:19:02+00:00 April 10th, 2017|Blog|0 Kommentare

Über den Autor:

Willms Buhse
Dr. Willms Buhse ist Experte für Digital Leadership, Gründer und CEO von doubleYUU, einer Managementberatung spezialisiert auf die Digitale Transformation.

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