OKR-Artikelreihe Teil 1: Was haben wir bei Einführungen der Management-Methode gelernt?

In einer neuen Artikelreihe auf unserem doubleYUU-Blog nehmen wir verschiedene Aspekte der Management-Methode Objectives und Key Results (OKR) unter die Lupe, die im Rahmen unserer Beratungsprojekte immer wieder erfolgreich zum Einsatz kommt. Den Anfang machen wir mit einigen der wichtigsten Learnings, die wir aus zahlreichen branchenübergreifenden OKR-Einführungen mitnehmen konnten.

OKRs sind in aller Munde: aber wie lange existiert diese Methode überhaupt? Erstmalig wurden OKRs in den Achtziger Jahren bei Intel durch den Mitgründer und damaligen CEO Andy Grove eingeführt. Er war auf der Suche nach einer Zielsetzungsmethode, die sich unter den Bestehenden vor allem durch Praxisnähe auszeichnet. Dafür entwickelte er Management By Objectives (MBO) weiter. Die neue Methode sollte es schaffen, trotz einer komplexer werdenden Welt, Ziele für Mitarbeitende und Teams zu formulieren, die zum einen auf die strategischen Ziele eines Unternehmens einzahlen und zum anderen für die Mitarbeitenden motivierend und konkret sind.

John Doerr, der die Methode in seiner Zeit bei Intel von Andy Grove gelernt hat, stellte das Vorgehen in den späten Neunziger Jahren sehr erfolgreich einem Start-up vor, in welches sein damaliger Arbeitgeber – eine Venture-Capital-Firma – investiert hatte. Dieses Start-up war Google.

Da es sich bei OKRs um eine Management-Methode handelt, die Unternehmen hilft, ihre Bemühungen auf gemeinsame wichtige Themen im gesamten Unternehmen zu konzentrieren, erleben OKRs seit einigen Jahren eine Renaissance. Der Erfolg gibt ihr recht: OKRs werden bei namhaften Unternehmen verschiedenster Größenordnungen branchenübergreifend angewendet.

Für die erfolgreiche Einführung von OKRs sollten bereits im Vorfeld wichtige Voraussetzungen geschaffen werden, um zusätzliche Stolpersteine im Verlauf zu vermeiden. Erfahrungen aus unseren Projekten haben gezeigt, dass sich eine Auseinandersetzung mit folgenden Aspekten im Projektverlauf auszahlt:

• Ein klares Zielbild schaffen: Aus welchem Grund werden OKRs eingeführt?
• Management Buy-In sicherstellen
• Kombination aus Top-Down und Bottom-up
• Richtige Anwendung der Methode sicherstellen
• Kulturelle Veränderungen und Change-Prozesse bei der Einführung von OKR einplanen
• Transparenz über den Fortschritt der gesteckten OKRs in der Organisation herstellen

Die Schaffung eines klaren Zielbildes hilft nicht nur das Management Buy-in sicherzustellen, welches insbesondere in der Anfangsphase beim Ausräumen von Widerständen sehr wichtig ist, sondern gibt eine strategische Richtung vor, an die sich die Teams ausrichten und autonom ihren Beitrag (bottom-up) formulieren können. Hierarchische Ebenen können dabei im Idealfall sogar oftmals übersprungen werden.

Mithilfe der klaren strategischen Ausrichtung und der Sicherstellung des Management Buy-ins können mithilfe von OKRs hierarchische „Silos“ aufgelöst werden und die Arbeit deutlich dynamischer und flexibler gestaltet werden – ohne den Umbau der Aufbauorganisation.

Welche Bedeutung der richtigen Anwendung der OKR-Methode, der Einplanung des Veränderungsprozesses sowie der Transparenz von Zielen zukommen, darüber berichten wir in den nächsten Artikeln unserer OKR-Reihe.

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